貝爾賓團隊角色理論的樂團模式

　　如果每個團隊都能像一支頂尖樂團那樣完美協(xié)作該多好，遺憾的是，在團隊中往往是噪聲多過樂音，作為顧問和培訓師，我對此深有體會。幸好，所有的團隊都是可以得到改善的。對此有一個有效的模式，那就是英國心理學家和管理學專家梅瑞狄斯·貝爾賓博士的團隊角色模式。大約25年前我接觸到了這個模式，從此我就帶著極大熱情致力于它的研究。我是一名經(jīng)過認證的貝爾賓培訓師，與荷蘭貝爾賓機構有著密切合作。貝爾賓模式以八種不同團隊角色為基礎，由于個性和經(jīng)歷不同，團隊成員對這些角色的演繹水平也各不相同。

　　貝爾賓模式的一個缺點就在于它的表達方式極其學術性、抽象化，尤其是各個團隊角色的稱謂常讓人困惑不解，也不方便記憶。有一天，我和我的老朋友、音樂家弗蘭克·范德·黑伊登聚在一起喝啤酒，閑聊中我們想出了一個能讓貝爾賓模式更形象化的辦法：找出相應的樂器來比喻不同的團隊角色。于是，樂團模式就此產(chǎn)生并被我一直沿用至今。在此期間我們還發(fā)展出一套樂器秀，用來為觀眾做現(xiàn)場演示。2012年我通過GABAL出版社出版了我關于優(yōu)化團隊合作的第一本書——《團隊交響力》。

　　在接下來的章節(jié)中你將了解有關貝爾賓模式的重要內容。我在上一本書里也做過相同的介紹，如果你已經(jīng)讀過我的第一本書，可以借這個機會溫故知新；如果你尚未讀過也不用擔心，本書將為你提供所有背景信息，以便你更好地理解和應用各個章節(jié)的內容。

　　團隊角色及其分類

　　團隊角色不同于職能或者等級角色。像執(zhí)行總裁、助理、項目負責人或是銷售員等指的是職能角色。在一個機構里還有以各項職能為中心的職權范圍。一個人是否適合某個職能角色，取決于他的專業(yè)知識以及工作經(jīng)驗，這些都是可以客觀查證的。而一個人傾向于哪個團隊角色，則沒有任何學歷證書、工作證明或職位證明可供參考。一個團隊中的“鞭策者”，即“鼓”，可以是執(zhí)行總裁，也可以是一名普通職員，答案是完全開放式的。根據(jù)貝爾賓的理論，是否適合某個團隊角色，取決于個性、價值觀、形勢或者經(jīng)驗等因素。簡而言之，關鍵在于我們的性格，而不是經(jīng)歷。

　　貝爾賓博士的一項具有開創(chuàng)性的認知就是：團隊的成功取決于團隊角色性格的正確組合，而不是任何其他因素。貝爾賓通過對不同團隊數(shù)十年的科學研究也驗證了這一點。什么是“正確”的組合，這取決于團隊的目標。至關重要的是，不能只顧著配置職能角色——這是大多數(shù)企業(yè)沿用至今的做法，而應該讓各個團隊角色能脫穎而出發(fā)揮作用。貝爾賓最初劃分出的八種團隊角色，分別對應的是我的樂團模式中的下列樂器：

　�。�1）勤勞能干的低音提琴；（2）鼓舞人心的小號；（3）干勁十足的鼓；（4）多才多藝的鋼琴；（5）創(chuàng)意不斷的吉他；（6）實事求是的豎琴；（7）籌謀規(guī)劃的圓號；（8）樂于助人的小提琴

　　本章將為你概要介紹所有八種樂器最重要的性格特征。請注意：團隊角色模式并不是性格模式！不能機械地給某個人貼上某種樂器的標簽，而應該說，在不同的團隊中你對不同樂器的演奏水平有高有低。一個人通常能嫻熟掌握兩到三種樂器，對另外三到四種樂器技術平平，還有兩到三種樂器則一竅不通。通過勤練你能夠提高對所有樂器的演奏能力，即對團隊角色的演繹能力。

　　頂尖團隊與普通團隊的差別

　　頂尖團隊與其他團隊的不同之處在于，各個團隊角色均是根據(jù)當前目標整合而成的完美人選，每個人在團隊中擔任的都是與自己個性、喜好和才華最匹配的角色，同時，所有對完成既定目標而言必不可少的角色至少有一人來擔當。貝爾賓甚至給出證明：一個成員素質平平但角色分派十分合理的團隊要比由天才隨意組成的團隊更能成功。事實表明，所謂的“太陽神團隊”——即完全由高智商成員組成的隊伍，甚至經(jīng)常遭遇失敗。其中原因頗多，比如他們浪費太多時間反復爭論哪一個方案才是最佳方案，而且團隊的互動少之又少等。

　　一個頂尖的樂團可以演繹許許多多不同的樂章，頂尖團隊也理應如此。每一個樂隊成員都能出色演奏自己的樂器；而每一個團隊成員都知道，自己的最佳角色是哪一個。頂尖的團隊允許每個人扮演自己最喜歡的角色，所有人都了解自己所作貢獻的價值，他們明白團隊角色無所謂好和壞，就像小提琴大師不會去嫉妒鋼琴演奏家，在頂尖團隊里也沒有誰會因為別人扮演了某個角色而心生妒忌。頂尖團隊經(jīng)受得住危機，從不輕言放棄。

　　貝爾賓模式對應的八種樂團角色

　　梅瑞狄斯·貝爾賓的模式建立在心理學基礎之上。這八個角色對應的是四種心理基本力，這些基本力在不同群體中以主動或被動的形式對人產(chǎn)生影響。這四種基本力分別是行動力、意志力、思維力以及感受力。在這一基礎之上，產(chǎn)生了以下八種可能性組合：

　　（1）主動行動力（低音提琴）；（2）被動行動力（小號）；（3）主動意志力（鼓）：（4）被動意志力（鋼琴）；（5）主動思維力（吉他）；（6）被動思維力（豎琴）；（7）主動感受力（圓號）；（8）被動感受力（小提琴）

　　以吉他和豎琴為例，兩者都善于運用思維力，但方式各不相同。作為主動思考者，吉他具備創(chuàng)造性頭腦，他不斷努力創(chuàng)造新鮮事物，如新設計、新產(chǎn)品、新流程；而豎琴更傾向于將思維能力運用于分析現(xiàn)狀。主動的吉他和被動的豎琴在團隊中能很好地相輔相成：吉他推出創(chuàng)意，豎琴來檢驗這些創(chuàng)意是否切實可行。而創(chuàng)意的實現(xiàn)也少不了其他的樂器幫忙，比如意志力和行動力。

　　團隊成員都具備兩三種角色能力

　　“天生的鋼琴”或是“典型的低音提琴”這種情況是完全有可能出現(xiàn)的。貝爾賓發(fā)現(xiàn)，有些人總是追求同一種團隊角色。個性特質、價值觀、外部條件還有積極或消極的團隊體驗都會影響對團隊角色的選擇。一般來說成員會樂意擔任至少兩到三種角色，并且認為它們適合自己。然而，這一切都不具備永久性。隨著時間的推移，每個人都在不斷改變和發(fā)展，從而對團隊角色的優(yōu)先選擇也在發(fā)生變化。

　　特定形勢下會激發(fā)出團隊成員擔任新角色的能力，這就為團隊創(chuàng)造了機遇。團隊不可能總是在急需某個角色的時候就可以馬上找到恰當?shù)娜诉x。例如，某個項目進展太慢，需要一個鼓加以督促，一時間卻找不到人手，那么唯一的辦法就是看看團隊里誰可以來“敲鼓”。而對于接過鼓槌的成員來說，敲鼓技術也許只能排在他個人強項的第三或第四位，但因為急需加快進度，那么就允許也應該來臨時救場。

　　個性特質和團隊角色的關系

　　梅瑞狄斯·貝爾賓在研究中解析了對團隊角色選擇極具影響力的性格特質。以下兩組對立的性格特質非常有代表性：第一，一個人是比較內向還是更為外向？第二，一個人是緊張型還是松弛型？比如一個沉默、安靜的人天生適合低音提琴；相反，一個總是風風火火且性格外向的人，就很適合作鼓。以外向或內向、緊張或放松作為兩條軸線，可以把所有八個角色歸納進一個象限。

　　正中的位置上是豎琴。豎琴遵從事實，具有批判性而且善于分析。他既沒有明顯的內向或外向表現(xiàn)，也不會顯得特別地緊繃或放松。他們力求客觀，因而能在一定程度上做到不偏不倚。團隊中喜歡扮演吉他的人通常稍微內向，但無明顯緊張或松弛特征。另一側的鋼琴則較為外向，他們對別人和別人的特長非常感興趣，意志力和以目標為中心等特性讓這一角色頗具緊張感。但和精力充沛的鼓相比，鋼琴的緊張感小巫見大巫。

　　貝爾賓模式對于領導者的意義

　　當梅瑞狄斯·貝爾賓在20世紀60年代啟動研究時，人們對領導的理解還相當傳統(tǒng)。從原始社會起，人們對領導者的要求一直和年齡密不可分。例如，在傳統(tǒng)的餐館中，領班總是比其他員工年長，而臨時服務員通常是最年輕的。自從工業(yè)革命以來，走上管理崗位的條件除了年齡以外還需要擁有一定的學歷。近幾十年來，針對管理人員還增加了工作能力、身體素質、執(zhí)行力以及溝通能力等方面的要求。

　　貝爾賓通過研究證明，能取得最佳業(yè)績的領導人員并不一定非得年紀最長或者學歷最高，也不一定是最激進或最健談的人。真正對領導角色起到?jīng)Q定作用的往往是知人善任的能力。根據(jù)貝爾賓的理論，領導行為意味著要集結整個隊伍盡力爭取最好成績。為實現(xiàn)這一目標，團隊所有成員都必須擔任最符合自身優(yōu)勢的角色。通過練習，他們將嫻熟地扮演各自的角色。據(jù)貝爾賓觀察，長期保持成功的領導人員都擁有合作型的基本態(tài)度，以團隊為重，他們和員工之間僅僅保持著極小的一段距離以維護自己的威信。

　　當今團隊成員的三大基本需求

　　一項關于現(xiàn)代人幸福感的調查研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今人們對于工作崗位有三大基本需求：

　　1.自主權——人們在工作中需要一定的自由。這樣的自主權不一定很大，但即使是從事簡單工作的人也在尋求自由空間，他們想按照自己的方式做事。

　　2.施展才能的機會——如果所從事的工作能讓自身才能得以施展，那么人們的積極性就會增高。他們想要這樣一種感覺：自己在某些方面非常不錯。在理想的情況下，人們會在各自的領域發(fā)展成為大師級人物，即使是不起眼的工作也可以出色地去完成。

　　3.意義——人們的行為應該對社會作出積極的貢獻。我們都想要做出有意義的事情，并不一定非得是拯救世界這樣的大事，重要的是能看到自己的工作給別人帶來積極的影響。

　　簡單的工作可以帶來極大的歡樂，復雜的任務也可能令人灰心喪氣。關鍵在于一個人的基本需求是否能得到滿足。如果一個人可以自由地按照自己的方式工作、能夠不斷自我發(fā)展，并且知道自己的工作對別人很有意義，那么他就會熱愛這份工作。把金錢作為唯一的刺激已經(jīng)過時，“一切向錢看”再也行不通了。

　　從普通樂手成為演奏大師

　　想要從普通樂手成為演奏大師，就只能勤于苦練。團隊也是同樣，想要從普通團隊成為頂尖團隊，不僅每一個成員都要找準自己的角色，更要不斷提高自己演繹角色的能力。擔任某一團隊角色的能力是可以不斷提高的。比如，豎琴除了工作也會在團隊以外的范疇訓練自己的思維力，而鋼琴如果不斷鉆研其他組員的音域和音調，他終會成為大師。團隊也和樂隊一樣，除了集體排練以外，成員們還會各自在家苦練。

　　頂尖團隊的成員們具備高度靈活性，他們熟悉兩到三種適合自己的不同角色，在需要的時候能自如地轉換。如果不局限于自己最偏愛的樂器，而是更多地鉆研所有的可能性，那么角色的轉換將進行得更加順暢。因此我鼓勵團隊成員們積極嘗試新的“樂器”；或者對自己不太熟練的角色多下工夫，從技藝平平走向精彩絕倫。你掌握的角色越多，就越會有意識地接受這些角色，那么在團隊進行調整的時候，你就不用擔心不得不擔任某個一竅不通的角色了。

　　不同角色的互補

　　如果整個樂隊能和諧共奏，那將帶給人愉悅的享受。樂隊中有個別樂器能夠格外和諧地彼此配合。你可以想象一下由鋼琴、鼓和低音提琴共同演繹的爵士經(jīng)典三重奏。1937年納·京·科爾將這個三重奏進行了演變。當時他在某家俱樂部的舞臺上演出，很偶然地用吉他替換了鼓，結果和音非常美妙，科爾甚至在后來的數(shù)十年里一直沿用這一組合并且大獲成功。在團隊里也同樣有這兩條主線：樂隊全體，以及特別契合的個別樂器。

　　以鼓為例，如果有意志力同樣堅韌但更為柔和的鋼琴從旁相助，那么精力充沛的鼓就能更好地施展他的領導才能。因為，如果鼓過分迫切地想實現(xiàn)目標而給其他人帶來太多壓力，他就會四面樹敵。如果有鋼琴作為伙伴，那么鼓的意志力就能處在恰當?shù)钠胶鉅顟B(tài)。小提琴也能很地好填補鼓的不足之處。在鼓只想迅速得到結果的時候，小提琴則能發(fā)揮他換位思考和外交的能力，從而維持團隊的良好氣氛。同時低音提琴也應該在團隊中和小號成為盟友，這兩個樂器都代表著行動力。低音提琴因為工作繁多而情緒低落，小號則可以幫他減輕負擔，使其享受到工作的樂趣。