導(dǎo)言股權(quán)激勵(lì)：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的雙贏模式
我們知道，創(chuàng)業(yè)是長跑，企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，股權(quán)激勵(lì)制度尤為重要。公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，獲得公司股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人不僅享有股票分紅的權(quán)利，還能夠依照自己的股權(quán)份額，參與公司的決策制訂，承擔(dān)公司運(yùn)營過程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)公司核心員工的積極性，才有利于企業(yè)的長期發(fā)展。那么為什么說創(chuàng)業(yè)是長跑，而不是短跑呢？
千萬別拿長跑當(dāng)短跑，長跑開始時(shí)寧可慢一點(diǎn)，適當(dāng)?shù)睾侠矸峙潴w力，在最后關(guān)頭沖刺。假如一開始就拼命領(lǐng)跑，以求獲得喝彩，也許未到終點(diǎn)就已倒下。用這個(gè)道理來形容創(chuàng)業(yè)再合適不過，創(chuàng)業(yè)者在穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)上，才有可能成功。把創(chuàng)業(yè)當(dāng)成一場長跑，依靠持續(xù)的積累和進(jìn)步取得發(fā)展，這就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，在剛開始起步的時(shí)候都會(huì)面臨很多困境，比如沒有核心競爭力，沒有足夠的資本做后盾等。面對這樣的困難，我們要有跑長跑的心理準(zhǔn)備，慢慢堅(jiān)持，而不要在乎一時(shí)的得失，時(shí)間久了，就一定能取得不錯(cuò)的成績。
然而，很多創(chuàng)業(yè)者并不具備這樣的心態(tài)，他們的想法就是希望通過創(chuàng)業(yè)盡快賺錢。有些人，天天盯著網(wǎng)絡(luò)，看看這個(gè)項(xiàng)目、瞅瞅那個(gè)項(xiàng)目，一旦發(fā)現(xiàn)別人快速賺大錢的例子，就興奮得不得了。他們夢想著跟別人一樣，能在網(wǎng)上賺上幾百萬元甚至上千萬元。其實(shí)，那都是不靠譜的事情。如楊建強(qiáng)先生在《實(shí)干成就夢想》中提到，實(shí)業(yè)是山，互聯(lián)網(wǎng)是浪。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)賺錢根本就不是一件容易的事情，極少有人一下子暴發(fā)。即便是真有暴發(fā)的好機(jī)會(huì)，也勢必夾雜很多風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，最根本的要求就是有一支忠誠企業(yè)，具有良好政治思想、文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的職工隊(duì)伍。只有設(shè)定了優(yōu)良的股權(quán)激勵(lì)制度，才能創(chuàng)造良好的文化氛圍，對提升員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度大有益處。
股權(quán)激勵(lì)要遵循以下三條原則：一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值。卓越的企業(yè)總是把人的價(jià)值放在首位，物是第二位的；二是共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值，卓越的企業(yè)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化，本意就是倡導(dǎo)一種共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值的企業(yè)價(jià)值觀；三是社會(huì)價(jià)值高于利潤價(jià)值，用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。
股權(quán)激勵(lì)是對員工長期激勵(lì)的一種方法，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長期的激勵(lì)機(jī)制。股東為了使公司持續(xù)發(fā)展，會(huì)把員工利益和公司利益緊密地聯(lián)系在一起，形成利益共同體，以此提高員工的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。
股權(quán)激勵(lì)不是單純的分福利、也不是分餅，因此，企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中必須嚴(yán)格遵循客觀規(guī)律。我們都知道，股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍，運(yùn)用得不好，不但不能提高員工的工作積極性，反而會(huì)磨滅員工的工作熱情。
實(shí)行股權(quán)激勵(lì)可以激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
中小企業(yè)面臨的最大問題之一就是人才流失。由于工資待遇差距，很多中小企業(yè)往往很難吸引和留住高素質(zhì)人才。而實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，不但可以使員工的長期價(jià)值得以體現(xiàn)，還可以大幅度提高員工的工作積極性。與此同時(shí)，由于股權(quán)激勵(lì)的約束作用，基層員工對公司的忠誠度也會(huì)有所增強(qiáng)。
股權(quán)激勵(lì)可以緩解公司面臨的薪酬壓力。
大部分非上市公司都存在資金短缺的問題，而通過股權(quán)激勵(lì)這樣的方式，公司不但可以降低經(jīng)營成本，減少現(xiàn)金流出，還可以提高經(jīng)營業(yè)績，留住能力強(qiáng)的核心人才。
股權(quán)激勵(lì)是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，因此，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來合理制定企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)制度。
實(shí)行股權(quán)激勵(lì)還可以降低職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。
非上市公司往往存在一股獨(dú)大的現(xiàn)象，公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，從而導(dǎo)致公司的 三會(huì)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）制度在很多情況下形同虛設(shè)。然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，公司的經(jīng)營權(quán)會(huì)逐漸向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)移。但是由于股東和職業(yè)經(jīng)理人的追求目標(biāo)不一致，他們之間很容易存在道德風(fēng)險(xiǎn)，這就需要建立激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制職業(yè)經(jīng)理人的行為。
導(dǎo)言股權(quán)激勵(lì)：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的雙贏模式
我們知道，創(chuàng)業(yè)是長跑，企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，股權(quán)激勵(lì)制度尤為重要。公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，獲得公司股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人不僅享有股票分紅的權(quán)利，還能夠依照自己的股權(quán)份額，參與公司的決策制訂，承擔(dān)公司運(yùn)營過程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)公司核心員工的積極性，才有利于企業(yè)的長期發(fā)展。那么為什么說創(chuàng)業(yè)是長跑，而不是短跑呢？
千萬別拿長跑當(dāng)短跑，長跑開始時(shí)寧可慢一點(diǎn)，適當(dāng)?shù)睾侠矸峙潴w力，在最后關(guān)頭沖刺。假如一開始就拼命領(lǐng)跑，以求獲得喝彩，也許未到終點(diǎn)就已倒下。用這個(gè)道理來形容創(chuàng)業(yè)再合適不過，創(chuàng)業(yè)者在穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)上，才有可能成功。把創(chuàng)業(yè)當(dāng)成一場長跑，依靠持續(xù)的積累和進(jìn)步取得發(fā)展，這就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，在剛開始起步的時(shí)候都會(huì)面臨很多困境，比如沒有核心競爭力，沒有足夠的資本做后盾等。面對這樣的困難，我們要有跑長跑的心理準(zhǔn)備，慢慢堅(jiān)持，而不要在乎一時(shí)的得失，時(shí)間久了，就一定能取得不錯(cuò)的成績。
然而，很多創(chuàng)業(yè)者并不具備這樣的心態(tài)，他們的想法就是希望通過創(chuàng)業(yè)盡快賺錢。有些人，天天盯著網(wǎng)絡(luò)，看看這個(gè)項(xiàng)目、瞅瞅那個(gè)項(xiàng)目，一旦發(fā)現(xiàn)別人快速賺大錢的例子，就興奮得不得了。他們夢想著跟別人一樣，能在網(wǎng)上賺上幾百萬元甚至上千萬元。其實(shí)，那都是不靠譜的事情。如楊建強(qiáng)先生在《實(shí)干成就夢想》中提到，實(shí)業(yè)是山，互聯(lián)網(wǎng)是浪。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)賺錢根本就不是一件容易的事情，極少有人一下子暴發(fā)。即便是真有暴發(fā)的好機(jī)會(huì)，也勢必夾雜很多風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，最根本的要求就是有一支忠誠企業(yè)，具有良好政治思想、文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的職工隊(duì)伍。只有設(shè)定了優(yōu)良的股權(quán)激勵(lì)制度，才能創(chuàng)造良好的文化氛圍，對提升員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度大有益處。
股權(quán)激勵(lì)要遵循以下三條原則：一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值。卓越的企業(yè)總是把人的價(jià)值放在首位，物是第二位的；二是共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值，卓越的企業(yè)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化，本意就是倡導(dǎo)一種共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值的企業(yè)價(jià)值觀；三是社會(huì)價(jià)值高于利潤價(jià)值，用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。
股權(quán)激勵(lì)是對員工長期激勵(lì)的一種方法，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長期的激勵(lì)機(jī)制。股東為了使公司持續(xù)發(fā)展，會(huì)把員工利益和公司利益緊密地聯(lián)系在一起，形成利益共同體，以此提高員工的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。
股權(quán)激勵(lì)不是單純的分福利、也不是分餅，因此，企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中必須嚴(yán)格遵循客觀規(guī)律。我們都知道，股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍，運(yùn)用得不好，不但不能提高員工的工作積極性，反而會(huì)磨滅員工的工作熱情。
實(shí)行股權(quán)激勵(lì)可以激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
中小企業(yè)面臨的最大問題之一就是人才流失。由于工資待遇差距，很多中小企業(yè)往往很難吸引和留住高素質(zhì)人才。而實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，不但可以使員工的長期價(jià)值得以體現(xiàn)，還可以大幅度提高員工的工作積極性。與此同時(shí)，由于股權(quán)激勵(lì)的約束作用，基層員工對公司的忠誠度也會(huì)有所增強(qiáng)。
股權(quán)激勵(lì)可以緩解公司面臨的薪酬壓力。
大部分非上市公司都存在資金短缺的問題，而通過股權(quán)激勵(lì)這樣的方式，公司不但可以降低經(jīng)營成本，減少現(xiàn)金流出，還可以提高經(jīng)營業(yè)績，留住能力強(qiáng)的核心人才。
股權(quán)激勵(lì)是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，因此，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的過程中，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來合理制定企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)制度。
實(shí)行股權(quán)激勵(lì)還可以降低職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。
非上市公司往往存在一股獨(dú)大的現(xiàn)象，公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，從而導(dǎo)致公司的 三會(huì)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）制度在很多情況下形同虛設(shè)。然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，公司的經(jīng)營權(quán)會(huì)逐漸向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)移。但是由于股東和職業(yè)經(jīng)理人的追求目標(biāo)不一致，他們之間很容易存在道德風(fēng)險(xiǎn)，這就需要建立激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制職業(yè)經(jīng)理人的行為。