怎樣成為一個被下屬信賴的領(lǐng)導(dǎo),怎樣和下屬進(jìn)行有效溝通,怎樣下達(dá)和分配團隊任務(wù),怎樣聰明地授權(quán),怎樣聰明地激勵下屬,怎樣聰明地設(shè)計薪酬,怎樣聰明地降低管理成本,怎樣聰明地提高工作效率……《去梯言-聰明人是怎樣帶團隊的》詳細(xì)介紹了聰明人帶團隊的實用技術(shù),讓你成為職場上聰明的管理者,短時間內(nèi)讓身邊的人成為你的左膀右臂。
★《去梯言-聰明人是怎樣帶團隊的》:不懂帶人,你就自己累到死。全球500強企業(yè)都在運用的少人高效法則。
★MBA商學(xué)院受歡迎的團隊管理課,看聰明人如何打造企業(yè)尖刀團隊。一看就懂一學(xué)就會,少走5年彎路,提高10倍效率。
★講述聰明人帶團隊的6種心態(tài)
它們是:放下私心,它讓你威信掃地;放下貪心,它讓你喪失理智;放下妒心,它讓你走向平庸;放下偏心,它必使團隊內(nèi)訌;放下疑心,它必使同伴離散;放下粗心,它必然功敗垂成。
★列舉聰明人帶團隊的4個觀念
它們是:領(lǐng)導(dǎo)不狠,團隊不強;90%靠制度,10%靠匯報;先有價值觀,后有凝聚力;有所為,有所不為。
★披露聰明人帶團隊的6種技術(shù)
主要是:工作分析:明確團隊的人才標(biāo)準(zhǔn);頭腦風(fēng)暴:集思廣益的科學(xué)方法;SWOT分析:研究內(nèi)外的工作態(tài)勢;教練技術(shù):成就明星團隊的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù);目標(biāo)管理:設(shè)定SMART目標(biāo)的方法;PDCA循環(huán):團隊管理的工作程序。
★給你一個團隊,你會怎么管
不怕豬一樣的隊友,就怕你不會領(lǐng)頭!書中內(nèi)容能幫你解決團隊管理中的許多問題!有方法,就能把身邊的庸才變干將!懂帶人,就不用自己干到死!
Chapter 01 聰明人帶團隊的6種心態(tài) / 001
放下私心,它讓你威信掃地 / 001
放下貪心,它讓你喪失理智 / 003
放下妒心,它讓你走向平庸 / 005
放下偏心,它必使團隊內(nèi)訌 / 007
放下疑心,它必使同伴離散 / 009
放下粗心,它必然功敗垂成 / 010
Chapter 02 聰明人帶團隊的4個觀念 / 012
領(lǐng)導(dǎo)不狠,團隊不強 / 012
90%靠制度,10%靠匯報 / 016
先有價值觀,后有凝聚力 / 018
有所為,有所不為 / 021
Chapter 03 聰明人帶團隊的6種技術(shù) / 024
工作分析:明確團隊的人才標(biāo)準(zhǔn) / 025
頭腦風(fēng)暴:集思廣益的科學(xué)方法 / 028
SWOT分析:研究內(nèi)外的工作態(tài)勢 / 030
教練技術(shù):成就明星團隊的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 031
目標(biāo)管理:設(shè)定SMART目標(biāo)的方法 / 035
PDCA循環(huán):團隊管理的工作程序 / 040
Chapter 04 如何聰明地選聘員工 / 043
你要的是才能,其次才是人 / 043
招聘時不要只看應(yīng)聘者的知識和技能 / 046
招聘時,要考查應(yīng)聘者過去的具體工作行為 / 048
對公司缺點避而不談,不利于招到優(yōu)秀人才 / 049
多參考別人的意見,有助于招到好員工 / 051
運用情景模擬面試法,有助于招到好員工 / 054
運用案例面試法,有助于招聘成功 / 056
矮子里面拔將軍,99%都是錯的 / 057
在人事決策上花時間是值得的 / 058
Chapter 05 如何聰明地知人善用 / 061
做分配工作的內(nèi)行 / 061
避免分派垃圾任務(wù) / 063
堅持寧缺毋濫的原則 / 064
合理分工,讓下屬心情舒暢 / 067
戒除有失公平的用人心理 / 068
玩弄權(quán)術(shù)是用人的大忌 / 072
用人以長,容人之短 / 073
察人所短,因人而用 / 074
人心各異,方法有別 / 076
優(yōu)秀人才流失的原因分析 / 079
不要輕易地開除員工 / 081
解雇員工的合理方法 / 084
Chapter 06 如何聰明地激勵員工 / 087
雙因素理論:讓你真正理解激勵 / 087
尊重激勵法 / 089
情感激勵法 / 094
贊美激勵法 / 100
參與激勵法 / 103
榜樣激勵法 / 110
競爭激勵法 / 112
晉升激勵法 / 117
危機激勵法 / 120
懲罰激勵法 / 124
目標(biāo)激勵法 / 126
榮譽激勵法 / 131
Chapter 07 如何聰明地用制度管人 / 137
制定規(guī)章制度的原則 / 137
違紀(jì)行為若得不到及時懲處,就會蔓延 / 139
運用熱爐法則,維護(hù)制度的威嚴(yán) / 140
制度會產(chǎn)生路徑依賴,不要抱殘守缺 / 141
號令不明,會削弱制度的執(zhí)行力 / 143
制定制度時,要規(guī)避人性的弱點 / 145
Chapter 08 如何聰明地溝通 / 146
有效溝通的三個標(biāo)準(zhǔn) / 147
分清事實和推論 / 148
共識、分歧和誤會 / 150
溝通是解決問題的基礎(chǔ) / 151
用傾聽改善溝通 / 154
溝通的四種基本方法 / 155
建立完善的溝通制度 / 157
運用雷鮑夫法則 / 159
改善團隊溝通不良的方法 / 162
高效開會的方法 / 165
Chapter 09 如何聰明地授權(quán) / 168
權(quán)力是要分配的 / 168
發(fā)揮授權(quán)的作用 / 170
領(lǐng)導(dǎo)者就要學(xué)會授權(quán) / 172
領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的方法 / 175
領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的步驟 / 177
領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)要注意三點 / 180
避免授權(quán)的失誤 / 185
做好授權(quán)后的控制 / 186
放手,但定期檢查不可少 / 187
Chapter 10 如何聰明地設(shè)計薪酬 / 191
適當(dāng)確定固定報酬和浮動報酬的比例 / 191
對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭性 / 192
全面薪酬,“外在”獎勵與“內(nèi)在”獎勵相結(jié)合 / 193
高素質(zhì)員工為什么會被低素質(zhì)員工淘汰 / 195
德西效應(yīng):重視外在報酬,兼顧內(nèi)在報酬 / 196
較低的薪水只能得到較差的勞動效果 / 198
薪水長期不變,會降低員工的工作積極性 / 200
薪酬保密制度,反而會讓員工私下打聽 / 201
金錢激勵不是萬能的,但沒有金錢卻萬萬不能 / 202
多聘用兼職人員 / 205
Chapter 11 如何聰明地降低成本 / 207
事前控制比事后算賬更重要 / 207
凡事要量化,少用形容詞 / 208
管理者必須抓住的幾個重要指標(biāo) / 210
任何項目,財務(wù)先行 / 211
實施全員成本控制 / 213
小處做精細(xì),大處不糊涂 / 214
杜絕浪費企業(yè)資金 / 216
降低差旅成本 / 218
領(lǐng)導(dǎo)不狠,團隊不強
“慈不掌兵”是一句流傳甚廣的統(tǒng)兵古訓(xùn),用孫子的話說,就是:“厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也”。意思是說:厚待一個人,但卻使喚不動他;愛護(hù)一個人,但他卻不服從指令;看他行動錯亂,卻糾正不了他;這樣的人如同被嬌慣壞的孩子,是不能任用的。
可見,管理者不是不能有仁愛之心,而是不宜仁慈過度。如果當(dāng)嚴(yán)不嚴(yán)、心慈手軟、姑息遷就、失之于寬,乃至“不能使”“不能令”“不能治”,那就不可能有效地掌兵帶團隊了。
很多管理者,都懂得“愛民如子”“愛兵如子”的道理,但是不懂沒原則的愛、無底線的愛,最終是一種傷害。
如果你是一名領(lǐng)導(dǎo),你愛你的伙伴嗎?如果真的愛你的伙伴,就考核他,要求他,逼迫他成長,如果你礙于情面,低目標(biāo),低要求,養(yǎng)了一群小綿羊,這是對伙伴前途最大的傷害!因為這只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。
讓下級因為你而成長,因為你而擁有正確的人生觀、價值觀,并具備了完善的品行,不斷地成長,就是領(lǐng)導(dǎo)對伙伴最偉大的愛!制度是絕情的,管理是無情的,執(zhí)行是合情的。
1990年,36歲的董明珠南下廣東打工,應(yīng)聘到當(dāng)時名為海利空調(diào)器廠的格力電器公司,成了一名基層業(yè)務(wù)員。一開始不知營銷為何物,憑借堅毅和“難纏”,連續(xù)40天追討前任留下的42萬元債款,成為營銷界茶余飯后的經(jīng)典故事。
憑著勤奮和誠懇,董明珠連續(xù)創(chuàng)造銷售神話,并一路擔(dān)任珠海格力電器公司的經(jīng)營部部長、銷售公司經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁,2012年5月,格力電器宣布,公司總裁董明珠正式被任命為格力集團董事長。
有人說董明珠是最狠的上市公司總裁,說“這個女人走過的路不長草”。有人評價她霸道強悍,“六親不認(rèn)”。她對此一笑了之。
她說,因為有經(jīng)銷商通過她哥哥找她提貨,結(jié)果她停了那個經(jīng)銷商的貨,因為要創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境,領(lǐng)導(dǎo)者更不能用權(quán)力為自己謀福利。
她說,為了治理公司紀(jì)律,絕不允許女員工戴耳環(huán)、戴項鏈、留長發(fā),必須都留短發(fā)。作風(fēng)要統(tǒng)一,不能“一盤散沙”。
她說,管理不狠,團隊不穩(wěn),領(lǐng)導(dǎo)不狠,團隊不強。管理干部是風(fēng),員工是草,風(fēng)往哪吹,草往哪飄。所以沒有不好的員工,只有不好的管理干部。
她說,她的價值觀不是自己身價多少錢,她沒有什么身價,但她的價值在于幫助那么多手下和客戶成了千萬富翁、億萬富翁。人生的價值不能只看眼前的財富,而是這個社會對你的認(rèn)可。
重視數(shù)字化管理的美國通用電氣(GE)公司前總裁杰克?韋爾奇,把“狠”落實成了一套管理方法。這套方法有兩個中心思想:(1)業(yè)績“好”是不夠的,要做到好中最好,要把成為行業(yè)的前兩名當(dāng)成目標(biāo),這被稱為“數(shù)一數(shù)二”法則;(2)無論做得多好,都要定期淘汰團隊中業(yè)績排名末位10%的員工。
1987年,韋爾奇到GE一個主要事業(yè)經(jīng)營地去視察,他告訴負(fù)責(zé)該事業(yè)部的經(jīng)理:“這個事業(yè)部已經(jīng)經(jīng)營得相當(dāng)不錯,但我覺得它可以做得更好!
這位經(jīng)理問道:“是嗎?你可以幫我找到答案嗎?看看我們的盈余,看看我們的投資收益率,我已經(jīng)做到每個經(jīng)理都想做到的事。你到底要我再做什么呢?”
韋爾奇如實地回答說,“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好,我給你一個月的休假,你完全不要想這里的事。你回來后,就想著你是剛被任命為這個事業(yè)部的經(jīng)理,而不是已經(jīng)擔(dān)任了4年的經(jīng)理。你以新經(jīng)理的眼光,重新看看所有的作業(yè)流程,嘗試不同的方式,以不同的角度去分析事情!
這位經(jīng)理仍然不理解韋爾奇的意思,他沒能正確理解GE追求卓越的價值觀的深刻內(nèi)涵。一個月后他沒有做任何改變。一年之后,他被革職了。
做到好中最好的“數(shù)一數(shù)二”法則,體現(xiàn)了目標(biāo)制定的“狠”,要實現(xiàn)這樣的“狠”目標(biāo),就要在團隊管理中做到對人的“狠”。
一次,韋爾奇來到紐約第五大道的一家商店買襯衫。在導(dǎo)購員幫助韋爾奇挑選合適尺碼的襯衫時,這家商店老板走了過來。這位老板是一位非洲裔年輕人,昨晚剛剛在電視上看到了韋爾奇的訪談節(jié)目。他對韋爾奇提出的不斷裁掉公司里最差的10%員工的觀點很感興趣。
“韋爾奇先生,我能請教您一個問題嗎?”這位老板一邊禮貌而又神秘地說著,一邊帶韋爾奇來到一個樓梯口旁的隔間,在那里沒人能聽到他們的談話。
“是這樣的,韋爾奇先生,我的店里只有20名員工,難道我一定要淘汰其中的兩位嗎?”
“基本上是這樣的。如果你想擁有第五大道上最優(yōu)秀的銷售隊伍的話!
讓韋爾奇忍俊不禁的是,他的“10%淘汰率”理論反饋來自第五大道的一個服裝店老板那里。這也許能夠說明“10%淘汰率”還是頗有市場的。
所謂10%淘汰率是韋爾奇尋找了很久才總結(jié)出來的一套有效評價組織的方法。每年,韋爾奇都要求每一家GE事業(yè)部為他們所有的高層管理人員分類排序,其基本構(gòu)想就是強迫每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的團隊進(jìn)行區(qū)分,要求把員工分為A、B、C共3類。
A類——那些能夠突出地完成任務(wù),極大發(fā)揮自己潛能的人。占20%;
B類——這部分人也能完成任務(wù),但不是那么優(yōu)秀。占70%;
C類——這部分人完不成任務(wù),潛能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到開發(fā)。占10%。
管理人員必須區(qū)分出:在他們的組織中,哪些員工是屬于最好的20%,哪些員工是屬于中間的70%,哪些員工是屬于最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人,就應(yīng)知道,20%最好的4個人和10%最差的2個人都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。
像任何其他制度一樣,這種制度也有它的缺點。那就是難以執(zhí)行。每個人都喜歡擁有A類員工,確認(rèn)和獎勵中間70%里的有價值員工也沒什么困難。但是,處理表現(xiàn)最差的10%卻要艱難得多。新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工,沒什么太大的麻煩。但事情越來越困難。到最后,簡直就成了一場“戰(zhàn)爭”。
他們認(rèn)為,那些明顯最差的員工已經(jīng)離開了這個團隊,就不愿把任何人放到C類里去。他們已經(jīng)喜歡上了團隊里的每一個人,和每一個人都有了感情。到第三年,假如說他們團隊有30人的話,對于底部的10%,他們經(jīng)常左思右想,連一個都確定不出來,更別說三個人了。
經(jīng)理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候,他們把那些當(dāng)年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開公司的人放進(jìn)來。有些經(jīng)理甚至干脆把那些已經(jīng)辭職的人列在最差員工的名單里。
有一家公司的手法可謂是登峰造極,他們把一位在開會前兩個多月就已經(jīng)去世的員工確定為底部的10%。
這是一項很艱難的工作,沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)人愿意作這種痛苦的決定。很多領(lǐng)導(dǎo)人一直面臨著激烈的反對,甚至是來自公司里最優(yōu)秀員工的反對。韋爾奇親自努力去解決這個問題,并經(jīng)常感到內(nèi)疚,因為自己還不夠嚴(yán)厲。對任何一種想逃避的沖動,他都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把分紅或股票期權(quán)分配方案的推薦意見上交,卻沒有區(qū)分出底部最差的10%,韋爾奇總是把這些意見全退回去,直到他們真正做出了區(qū)分。
……