在變化的環(huán)境中駕馭機會
　　環(huán)境的變化分為經(jīng)營性變化（Incremental Changes）和結(jié)構(gòu)性變化（Radical Changes）。前者的環(huán)境結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，只發(fā)生數(shù)量上的改變，例如中國聯(lián)通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控制的。而后者的環(huán)境則發(fā)生性質(zhì)上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯(lián)技術(shù)就是一種結(jié)構(gòu)性變化。
　　在經(jīng)營性變化的環(huán)境里，CEO制定戰(zhàn)略時需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢（如技術(shù)、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。
　　但在面對移動互聯(lián)這種結(jié)構(gòu)性變化時，領(lǐng)導者制定戰(zhàn)略時必須七分關(guān)注外在環(huán)境變化，時刻保持危機意識和開放心態(tài)。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專注于高成長、高獲利空間上。
　　在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于All In（全押）狀態(tài)，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯，公司將無法生存。
　　尋找高獲利、高成長空間的三大途徑
　　大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條后腿特別長，在后腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，里面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4條小腿將身子前半部撐起，后腿彎曲，然后突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相當于身長15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數(shù)靠奔跑行進的昆蟲快10倍。
　　蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。
　　同樣，企業(yè)的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，才能達到別的企業(yè)無法企及的高度。那么，持續(xù)尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什么？
　　我們認為可以從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰(zhàn)略的優(yōu)先次序。
　　通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然后再在新地區(qū)或者新業(yè)務進一步發(fā)展。
　　以下，我們從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。
　　新客戶
　　企業(yè)想從現(xiàn)有業(yè)務和現(xiàn)有地區(qū)尋找新的客戶，可以做什么？
　　第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現(xiàn)客戶數(shù)量增長，增加市場占有率或滲透率。
　　第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現(xiàn)交叉銷售和個性化推薦，從現(xiàn)有客戶身上實現(xiàn)更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關(guān)鍵途徑。
　　第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和產(chǎn)品，確保他們的留存。
　　新地區(qū)
　　如果公司專注于原有業(yè)務，可以做什么？
　　第一，走出去。將主營業(yè)務擴張到海外乃至全球。
　　第二，扎下去。將渠道、服務等從一線、二線城市下沉到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。
　　新業(yè)務
　　如果企業(yè)選擇業(yè)務多元化戰(zhàn)略，可以做什么？
　　第一，相關(guān)多元化�；�于主營業(yè)務優(yōu)勢或掌握的用戶大數(shù)據(jù)，進入產(chǎn)業(yè)上下游或相關(guān)延伸業(yè)務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術(shù)的迭代也促使企業(yè)開拓新業(yè)務。例如，隨著PC互聯(lián)網(wǎng)快速轉(zhuǎn)到移動互聯(lián)網(wǎng)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須開拓新的移動業(yè)務，不然跟不上技術(shù)發(fā)展，必被淘汰或邊
　　緣化。
　　第二，非相關(guān)多元化。進入與主營業(yè)務不太相關(guān)的業(yè)務。在移動互聯(lián)時代這種戰(zhàn)略需要慎重，因為企業(yè)一旦分散精力，往往難以在主營業(yè)務做精做大。這種情況只能在主營業(yè)務行業(yè)空間有限，在主營業(yè)務產(chǎn)生的資金超過了主營業(yè)務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。
　　京東
　　新客戶
　　第一，賣給更多客戶。成立于1998年的京東起家于計算機、通信和消費類電子產(chǎn)品（3C產(chǎn)品），通過多、快、好、省的電商戰(zhàn)略，幫助消費者節(jié)省大量購物成本，加上正品、優(yōu)質(zhì)服務等口碑實現(xiàn)了客戶的快速增長。
　　第二，賣給客戶更多。京東從2007年開始，堅持開展全品類戰(zhàn)略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。
　　第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數(shù)據(jù)分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而最差的20%的客戶卻帶來虧損，數(shù)據(jù)說明優(yōu)質(zhì)客戶對提升盈利能力至關(guān)重要。
　　新地區(qū)
　　第一，扎下去。2014年開始，京東開始推行“渠道下沉”戰(zhàn)略—在農(nóng)村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農(nóng)村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發(fā)展，關(guān)鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統(tǒng)正在悄悄地向廣大3—6級城市覆蓋，并通過“京東幫服務店”結(jié)合商品、主干道物流、宣傳、移動入口下沉，系統(tǒng)化解決家電下鄉(xiāng)的“最后一公里”
　　難題。
　　第二，國際化。2015年4月，京東正式上線“全球購”業(yè)務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區(qū)的優(yōu)質(zhì)商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質(zhì)好價優(yōu)”的中國品牌帶到全球，并將其獨具競爭優(yōu)勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步復制到海外，提高海外用戶的服務體驗。
　　新業(yè)務
　　相關(guān)多元化。從2013年開始，京東創(chuàng)始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業(yè)務，這個投資要3~5年以后才能真正為集團創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發(fā)揮金融、技術(shù)優(yōu)勢，提供售后增值服務，從電商這一主營業(yè)務，衍生出京東金融（互聯(lián)網(wǎng)金融）、京東到家（O2O服務平臺）、京東智能（云和大數(shù)據(jù)服務）等相關(guān)多元化業(yè)務。
　　華為
　　新客戶
　　第一，賣給更多客戶。華為從1988年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為用10年左右的時間，磨煉了電信設備產(chǎn)品和解決方案的品質(zhì)和口碑，將客戶從最開始偏僻落后的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產(chǎn)品模塊看，1999年前，華為主要銷售產(chǎn)品還是電信設備；2000年后，華為加大了終端設備的研發(fā)銷售，2015年，華為終端銷售額近200億美元。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成了集電信設備、終端產(chǎn)品研發(fā)、銷售于一體的綜合信息技術(shù)企業(yè)集團。
　　第二，賣給客戶更多。華為在創(chuàng)業(yè)初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發(fā)，其產(chǎn)品線不斷豐富。華為的產(chǎn)品和解決方案從1990年第一次自主研發(fā)的酒店與小企業(yè)的PBX（程控交換機）技術(shù)開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網(wǎng)、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信等領(lǐng)域，到端到端解決方案的業(yè)務品類拓展，實現(xiàn)了面向電信運營商的全面需求。
　　新地區(qū)
　　國際化。走出去，華為在研發(fā)和技術(shù)上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經(jīng)驗，為其走向海外打下了堅實基礎。從1999年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略進入全球市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發(fā)達國家和地區(qū)取得突破，然后進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。
　　華為在進入國際市場早期的主要優(yōu)勢仍是低成本和低價格，而到現(xiàn)在，領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務、本土化的組織策略和快速響應機制，已經(jīng)成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170個國家和地區(qū)。2014年，華為在電信設備領(lǐng)域已經(jīng)超越愛立信，成為全球第一。
　　新業(yè)務
　　相關(guān)多元化。多BG（事業(yè)群）運作。從2009年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為了保持持續(xù)增長，并為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，致力于“云—管—端”協(xié)同發(fā)展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網(wǎng)絡設備業(yè)務向企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務領(lǐng)域延伸，并將組織模式從面向運營商的職能式模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘�含運營商、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務的三大業(yè)務單元。
　　截至2015年底，華為銷售收入超過600億美元，對比2011年的320億美元，再造一個華為的目標在短短4年間已經(jīng)實現(xiàn)。其中，消費者業(yè)務銷售收入超過200億美元，占華為總營收的1/3，已經(jīng)處于改變產(chǎn)業(yè)格局、全球崛起戰(zhàn)略機遇的拐點上。
　　找到風口，企業(yè)就可以飛了嗎？
　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有句名言：“站在風口，豬也能飛�！奔词钦f，企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，其他都不是關(guān)鍵。無可厚非，找對戰(zhàn)略，企業(yè)順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發(fā)大財，豬也可以飛起來。
　　受“風口論”影響，很多人認為移動互聯(lián)時代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業(yè)快速變大，會讓內(nèi)部管理的復雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口只能為企業(yè)提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最后還是會重重地摔下來。
　　企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，確立符合移動互聯(lián)時代的商業(yè)模式，接下來的挑戰(zhàn)，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關(guān)鍵。在變化的環(huán)境中駕馭機會
　　環(huán)境的變化分為經(jīng)營性變化（Incremental Changes）和結(jié)構(gòu)性變化（Radical Changes）。前者的環(huán)境結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，只發(fā)生數(shù)量上的改變，例如中國聯(lián)通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控制的。而后者的環(huán)境則發(fā)生性質(zhì)上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯(lián)技術(shù)就是一種結(jié)構(gòu)性變化。
　　在經(jīng)營性變化的環(huán)境里，CEO制定戰(zhàn)略時需要三分考慮外在環(huán)境變化，七分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源優(yōu)勢（如技術(shù)、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。
　　但在面對移動互聯(lián)這種結(jié)構(gòu)性變化時，領(lǐng)導者制定戰(zhàn)略時必須七分關(guān)注外在環(huán)境變化，時刻保持危機意識和開放心態(tài)。只有先于他人捕捉到變化的端倪，才能將公司有限的資源不斷專注于高成長、高獲利空間上。
　　在創(chuàng)業(yè)階段，公司處于All In（全押）狀態(tài)，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)差錯，公司將無法生存。
　　尋找高獲利、高成長空間的三大途徑
　　大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條后腿特別長，在后腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，里面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。當蚱蜢準備跳躍時，它的4條小腿將身子前半部撐起，后腿彎曲，然后突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相當于身長15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數(shù)靠奔跑行進的昆蟲快10倍。
　　蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。
　　同樣，企業(yè)的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，才能達到別的企業(yè)無法企及的高度。那么，持續(xù)尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什么？
　　我們認為可以從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰(zhàn)略的優(yōu)先次序。
　　通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然后再在新地區(qū)或者新業(yè)務進一步發(fā)展。
　　以下，我們從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。
　　新客戶
　　企業(yè)想從現(xiàn)有業(yè)務和現(xiàn)有地區(qū)尋找新的客戶，可以做什么？
　　第一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現(xiàn)客戶數(shù)量增長，增加市場占有率或滲透率。
　　第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現(xiàn)交叉銷售和個性化推薦，從現(xiàn)有客戶身上實現(xiàn)更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關(guān)鍵途徑。
　　第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和產(chǎn)品，確保他們的留存。
　　新地區(qū)
　　如果公司專注于原有業(yè)務，可以做什么？
　　第一，走出去。將主營業(yè)務擴張到海外乃至全球。
　　第二，扎下去。將渠道、服務等從一線、二線城市下沉到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。
　　新業(yè)務
　　如果企業(yè)選擇業(yè)務多元化戰(zhàn)略，可以做什么？
　　第一，相關(guān)多元化�；�于主營業(yè)務優(yōu)勢或掌握的用戶大數(shù)據(jù)，進入產(chǎn)業(yè)上下游或相關(guān)延伸業(yè)務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術(shù)的迭代也促使企業(yè)開拓新業(yè)務。例如，隨著PC互聯(lián)網(wǎng)快速轉(zhuǎn)到移動互聯(lián)網(wǎng)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須開拓新的移動業(yè)務，不然跟不上技術(shù)發(fā)展，必被淘汰或邊
　　緣化。
　　第二，非相關(guān)多元化。進入與主營業(yè)務不太相關(guān)的業(yè)務。在移動互聯(lián)時代這種戰(zhàn)略需要慎重，因為企業(yè)一旦分散精力，往往難以在主營業(yè)務做精做大。這種情況只能在主營業(yè)務行業(yè)空間有限，在主營業(yè)務產(chǎn)生的資金超過了主營業(yè)務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。
　　京東
　　新客戶
　　第一，賣給更多客戶。成立于1998年的京東起家于計算機、通信和消費類電子產(chǎn)品（3C產(chǎn)品），通過多、快、好、省的電商戰(zhàn)略，幫助消費者節(jié)省大量購物成本，加上正品、優(yōu)質(zhì)服務等口碑實現(xiàn)了客戶的快速增長。
　　第二，賣給客戶更多。京東從2007年開始，堅持開展全品類戰(zhàn)略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。
　　第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數(shù)據(jù)分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而最差的20%的客戶卻帶來虧損，數(shù)據(jù)說明優(yōu)質(zhì)客戶對提升盈利能力至關(guān)重要。
　　新地區(qū)
　　第一，扎下去。2014年開始，京東開始推行“渠道下沉”戰(zhàn)略—在農(nóng)村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農(nóng)村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發(fā)展，關(guān)鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流系統(tǒng)正在悄悄地向廣大3—6級城市覆蓋，并通過“京東幫服務店”結(jié)合商品、主干道物流、宣傳、移動入口下沉，系統(tǒng)化解決家電下鄉(xiāng)的“最后一公里”
　　難題。
　　第二，國際化。2015年4月，京東正式上線“全球購”業(yè)務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區(qū)的優(yōu)質(zhì)商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質(zhì)好價優(yōu)”的中國品牌帶到全球，并將其獨具競爭優(yōu)勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步復制到海外，提高海外用戶的服務體驗。
　　新業(yè)務
　　相關(guān)多元化。從2013年開始，京東創(chuàng)始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業(yè)務，這個投資要3~5年以后才能真正為集團創(chuàng)造收入，創(chuàng)造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發(fā)揮金融、技術(shù)優(yōu)勢，提供售后增值服務，從電商這一主營業(yè)務，衍生出京東金融（互聯(lián)網(wǎng)金融）、京東到家（O2O服務平臺）、京東智能（云和大數(shù)據(jù)服務）等相關(guān)多元化業(yè)務。
　　華為
　　新客戶
　　第一，賣給更多客戶。華為從1988年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為用10年左右的時間，磨煉了電信設備產(chǎn)品和解決方案的品質(zhì)和口碑，將客戶從最開始偏僻落后的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產(chǎn)品模塊看，1999年前，華為主要銷售產(chǎn)品還是電信設備；2000年后，華為加大了終端設備的研發(fā)銷售，2015年，華為終端銷售額近200億美元。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成了集電信設備、終端產(chǎn)品研發(fā)、銷售于一體的綜合信息技術(shù)企業(yè)集團。
　　第二，賣給客戶更多。華為在創(chuàng)業(yè)初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發(fā)，其產(chǎn)品線不斷豐富。華為的產(chǎn)品和解決方案從1990年第一次自主研發(fā)的酒店與小企業(yè)的PBX（程控交換機）技術(shù)開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網(wǎng)、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信等領(lǐng)域，到端到端解決方案的業(yè)務品類拓展，實現(xiàn)了面向電信運營商的全面需求。
　　新地區(qū)
　　國際化。走出去，華為在研發(fā)和技術(shù)上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經(jīng)驗，為其走向海外打下了堅實基礎。從1999年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略進入全球市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發(fā)達國家和地區(qū)取得突破，然后進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。
　　華為在進入國際市場早期的主要優(yōu)勢仍是低成本和低價格，而到現(xiàn)在，領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務、本土化的組織策略和快速響應機制，已經(jīng)成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170個國家和地區(qū)。2014年，華為在電信設備領(lǐng)域已經(jīng)超越愛立信，成為全球第一。
　　新業(yè)務
　　相關(guān)多元化。多BG（事業(yè)群）運作。從2009年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為了保持持續(xù)增長，并為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，致力于“云—管—端”協(xié)同發(fā)展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網(wǎng)絡設備業(yè)務向企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務領(lǐng)域延伸，并將組織模式從面向運營商的職能式模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘�含運營商、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務的三大業(yè)務單元。
　　截至2015年底，華為銷售收入超過600億美元，對比2011年的320億美元，再造一個華為的目標在短短4年間已經(jīng)實現(xiàn)。其中，消費者業(yè)務銷售收入超過200億美元，占華為總營收的1/3，已經(jīng)處于改變產(chǎn)業(yè)格局、全球崛起戰(zhàn)略機遇的拐點上。
　　找到風口，企業(yè)就可以飛了嗎？
　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有句名言：“站在風口，豬也能飛�！奔词钦f，企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，其他都不是關(guān)鍵。無可厚非，找對戰(zhàn)略，企業(yè)順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發(fā)大財，豬也可以飛起來。
　　受“風口論”影響，很多人認為移動互聯(lián)時代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業(yè)快速變大，會讓內(nèi)部管理的復雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口只能為企業(yè)提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”最后還是會重重地摔下來。
　　企業(yè)找對戰(zhàn)略方向，確立符合移動互聯(lián)時代的商業(yè)模式，接下來的挑戰(zhàn)，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關(guān)鍵。
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