在商界，最令人激動的事情之一就是從舊事物中開創(chuàng)新事物，例如啟動新的生產(chǎn)線，提供新型的服務(wù)，或者進(jìn)軍新的海外市場。這不但是令人愉悅的，而且是企業(yè)成長最有效的一條途徑。
      當(dāng)然，另外還有一條增長的捷徑，那就是通過兼并收購，我們將在下一章討論這個話題�，F(xiàn)在我將談?wù)劰�司自身如何成長壯大。
其實(shí)，由于某種原因，要真正讓一家老牌企業(yè)開創(chuàng)新事業(yè)并不像說起來那么容易。
      因?yàn)檫@要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺辦事。
      例如，很少有公司的經(jīng)理人有那么沖動的愿望，肯把自己最好的手下送到半個地球之外，去創(chuàng)辦一家新工廠；或者把大筆的研究資金投入一項(xiàng)冒險的新技術(shù)中；他們也往往不愿意給予國內(nèi)外的新項(xiàng)目足夠的自主權(quán)。
      但是要讓一個新項(xiàng)目有更大的成功機(jī)會，你就必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。
      管理一條產(chǎn)值為5萬美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理個銷售額為 5億美元的企業(yè)的第20年更為困難，而走向世界市場更是充滿挑戰(zhàn)。新企業(yè)與新的海外項(xiàng)目一樣，沒有現(xiàn)成的顧客和規(guī)則，沒有如何通向贏利的指南手冊，所以應(yīng)該特別對待。
      但人們通常并未認(rèn)識到這一點(diǎn)。
      多年以來，我看到過無數(shù)新業(yè)務(wù)在GE興起，許多后來擴(kuò)展到國際市場。退休之后，我還擔(dān)任了幾家公司的成長顧問，而在那些討論會上，我也總是聽到人們描述創(chuàng)辦新項(xiàng)目時遭遇的種種困難。
      總結(jié)起來，那些公司在啟動新業(yè)務(wù)時有三個常見的錯誤。
      首先，他們沒有給新項(xiàng)目足夠的投資，特別是對于業(yè)務(wù)第一線的人員。
      其次，他們對新項(xiàng)目的前景和重要性宣傳得太少。事實(shí)上，很多人不但沒有為新項(xiàng)目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態(tài)度。
      最后，他們限制了新項(xiàng)目的自主權(quán)。
      所有這些錯誤都是完全可以理解的。開辦任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，不管是新的 IP電話設(shè)備，還是在印度設(shè)立呼叫中心，都是場賭博。而大多數(shù)人在本性上都是回避賭博的，即使在他們參與打賭的時候。有諷刺意味的是，回避的態(tài)度將注定新業(yè)務(wù)失敗的命運(yùn)。在推動一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的時候，你必須鼓勵它——“想贏怕輸”的心理永遠(yuǎn)是不對的。
      這里有三條原則，能讓有機(jī)增長獲得贏的結(jié)局。毋庸置疑，它們正是針對以上錯誤行為的藥方。
      原則1首先做大筆投入，把最好、最有進(jìn)取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。
      許多公司往往根據(jù)新項(xiàng)目開始時的收入和利潤來決定投入的多少，客氣點(diǎn)說，這是很短視的。對新項(xiàng)目的研發(fā)和營銷的投入應(yīng)該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣。在選拔人才時也應(yīng)該抱著同樣的心態(tài)。
      談到人的問題，我們可以看到，很多公司的習(xí)慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)：那些子女已經(jīng)長大，正打算在退休前兩年尋求點(diǎn)生活變化的制造部門的老員工往往被送到國外去，負(fù)責(zé)新工廠的創(chuàng)建；一位為人不錯但缺乏激情的經(jīng)理，從原來按部就班的業(yè)務(wù)崗位調(diào)過來，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)。
      事實(shí)上，新項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)必須有點(diǎn)“車庫創(chuàng)業(yè)家”的精神，他們應(yīng)該具備所有
      4個“E”，以及許多的“P”。
      有件事是確定無疑的：資源有限、人員配備一般的新業(yè)務(wù)肯定長不大。
      我能想到兩個例子，都是由于GE公司對資源和人事的投資不夠，差點(diǎn)扼殺了新項(xiàng)目。
      第一個是PET項(xiàng)目，它是一種檢測癌癥的成像技術(shù)。1990年，在我們龐大的醫(yī)療業(yè)務(wù)中，這種設(shè)備的銷售額大約是1 0 0 0萬美元。
      第二個是我們在1992年開發(fā)的小型噴氣式飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，當(dāng)時的銷售額為5 000萬美元，但與我們在大型商業(yè)引擎業(yè)務(wù)上的數(shù)十億美元規(guī)模相比，幾乎微不足道。
      因此，PET和小型引擎項(xiàng)目都沒有得到本部門和總部足夠的時間、關(guān)注和資金投入，而逐漸陷入萎縮。小型引擎業(yè)務(wù)還算有點(diǎn)兒運(yùn)氣，它有一位名叫丹尼斯·威廉斯的副總裁做后臺，此人堅(jiān)信這個業(yè)務(wù)的前景，并一直在支持它的發(fā)展。而PET技術(shù)的命運(yùn)就悲慘多了，直到我們打算賣掉它的時候，才引起了大家的關(guān)注，可還是沒有人愿意買。
      是市場環(huán)境的變化最終讓我們找到了感覺，GE重新開始對這兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)大力投資。今天，它們都取得了優(yōu)異的表現(xiàn)。PET的年銷售額達(dá)到了4億美元，而小型引擎也從短途航空業(yè)務(wù)的增長中獲得了巨大的好處，年銷售額達(dá)到14億美元，成為GE商業(yè)引擎業(yè)務(wù)中增長最快的部分。
      另外，通過在中國的業(yè)務(wù)，我們大大改善了自己的資源配置。
      20世紀(jì)90年代早期，GE在亞洲的主要業(yè)務(wù)對象還是日本，在那里的銷售額大約是20億美元。但我們知道，亞洲要比日本大得多，必須去中國。
      于是，我們挑選了一位最好的經(jīng)理人，讓他去負(fù)責(zé)，他就是吉姆·麥克納尼，我在上一章提到過的新預(yù)算制度的積極推進(jìn)者。
      當(dāng)時，吉姆是GE位于康涅狄格州普萊恩維爾鎮(zhèn)銷售額達(dá)40億美元的工業(yè)系統(tǒng)部門的CEO，他在各個方面都是出色的選手。他管轄著我們的主流業(yè)務(wù)之一，有25 000名下屬，還有舒適的辦公室和精心訓(xùn)練、一手提拔起來的團(tuán)隊(duì)。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一階段會成為集團(tuán)的副董事長。
      然而，我們派他去了香港，只有一名助理、幾個下屬。
      這個任命的影響立竿見影。吉姆成了典型，看到總部提高了砝碼，把明星人物送到中國市場之后，我們所有的部門也都如法炮制。
      吉姆和他的部門所開發(fā)的中國業(yè)務(wù)早已實(shí)現(xiàn)了40億美元的年銷售額，他也到3M公司擔(dān)任了CEO。