推薦序

馬云 阿里巴巴集團創(chuàng)始人

1995年，我去美國，第一次看到互聯(lián)網(wǎng)。我嘗試在網(wǎng)上搜中國啤酒，但一無所獲。看到這樣的結(jié)果，我決定回國創(chuàng)辦一家公司，想要把互聯(lián)網(wǎng)帶到中國，把中國帶向世界。那時中國還沒有在線業(yè)務，不像現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)無處不在�；赝�過去，真的很難想象世界的巨變。

1999年，阿里巴巴在我的公寓成立，最初不過18人，但我們有共同的夢想，就是要用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變落后的商業(yè)行為。今天，我們?yōu)槿�球�?0億消費者、數(shù)百萬企業(yè)提供服務。通過幫助其他人發(fā)展，我們自己也獲得了長足的發(fā)展。我們參與改變了世界。

商業(yè)推動社會進步。為了讓天下沒有難做的生意，阿里巴巴形成了獨特的商業(yè)模式。我們從來就不是一個簡單的B2C（企業(yè)對消費者）公司。我們是一個擁有數(shù)百萬成員的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包括商家、軟件服務商和物流伙伴。我們在1999年時的夢想在今天變成了現(xiàn)實，互聯(lián)網(wǎng)真正開始造福于數(shù)十億人。

然而，這僅僅是開始。到2036年，阿里巴巴希望能服務20億客戶并創(chuàng)造1億個就業(yè)崗位，幫助1000萬個企業(yè)形成連通線上和線下的可贏利的業(yè)務，推動全球數(shù)字經(jīng)濟升級。

在第一次和第二次工業(yè)革命之后，工廠和公司占據(jù)了經(jīng)濟活動的主導地位。今天，占據(jù)主導地位的則是平臺和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。它們將推動數(shù)字經(jīng)濟的全球化發(fā)展。平臺與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為全世界的小人物提供了參與全球市場并獲得成功的工具。

曾鳴在2006年加入阿里巴巴，并成為我們的總參謀長，參與公司整體戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。從那時起，我們就緊密合作。當我邀請他加入阿里巴巴時，我承諾，總有一天，阿里巴巴將會是他寫下的最激動人心的商業(yè)案例。

今天，這一切都成真了！憑借其對阿里巴巴的深入理解和強大的學術(shù)背景，曾鳴博士的這本著作不僅分析了阿里巴巴的成長史，更重要的是闡述了阿里巴巴開創(chuàng)的新的戰(zhàn)略框架，以及這一框架對于其他創(chuàng)業(yè)者的意義。這本書在理論深度和實踐指導上實現(xiàn)了難得的平衡，是數(shù)字經(jīng)濟時代的一本商業(yè)創(chuàng)新指南。

1999年，我們看到了機遇。但現(xiàn)在，我們更看到了挑戰(zhàn)。世界上還有許多問題有待解決，但我很樂觀，大家都應該樂觀。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者本性上必然是樂觀的，他們會問自己可以解決什么問題，或者如何用更好的方法解決現(xiàn)有問題。在這個數(shù)據(jù)技術(shù)和智能商業(yè)的新時代，我們不僅要成全自己，更應該成全別人，這樣我們才能讓世界變得更加美好。曾鳴博士的書和阿里巴巴的故事會啟發(fā)大家怎么做。

數(shù)字經(jīng)濟是人類偉大未來的重要組成部分。我很高興阿里巴巴為此做出了自己的貢獻，但還有很多工作要去完成。你們應堅持理想主義和抱負，更需要腳踏實地。如我經(jīng)常所說，今天很殘酷，明天更殘酷，但后天會很美好。我迫不及待地想要看到你們將創(chuàng)造的美麗新世界。

前 言

本書試圖勾勒的是未來商業(yè)的大藍圖，那么，怎樣理解和應對這樣的未來呢？這幾年，因為創(chuàng)辦湖畔大學，我有機會跳出阿里巴巴，接觸了更多的不同類型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，這讓我開始意識到大家對未來的感知的確有很大的差別。其中有一個很重要的原因是，中國不僅一直是一個快速變化的市場，也一直是一個發(fā)展很不平衡的市場。技術(shù)變革、政策環(huán)境經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化帶來的商業(yè)大變化，不僅激烈，而且迅猛，變化周期又很短。所以經(jīng)常會在一個時間點出現(xiàn)三個發(fā)展周期的疊加。在當時的那個時間點來看，三種模式都有很不錯的發(fā)展，非常難判斷到底什么才是未來的趨勢，也不知道如何做戰(zhàn)略選擇。如果公司錯誤判斷趨勢，導致戰(zhàn)略上的保守，很容易被下一個浪潮快速淘汰。所以理解和判斷我們到底在什么樣的時代、面臨什么樣的機會，是戰(zhàn)略決策的第一步。我把中國這個市場的發(fā)展特殊性稱作三浪疊加的時代，它把我們面臨的挑戰(zhàn)復雜度又提升了兩個量級。

2008年，淘寶全年的零售總額達到999億元，當年最大的三家零售企業(yè)分別是國美、蘇寧和百聯(lián)，都是剛剛超過1000億元。如果回到2008年這個時點，把傳統(tǒng)零售稱為1.0模式，國美、蘇寧為2.0模式，淘寶為3.0模式，那么當時國美、蘇寧的2.0模式正如日中天，正在經(jīng)歷一個超高速發(fā)展的階段。傳統(tǒng)零售的發(fā)展勢頭其實也很好。而當時雖然淘寶的零售額每年都會翻倍增長，但畢竟總量還小，而且模式依然受到很多人的質(zhì)疑，認為增長隨時會停滯下來。

那個時間點，對于零售來說就是一個典型的三浪疊加的情況，三個模式發(fā)展得都不錯，也都有自己的信仰者，而未來到底會怎樣展開其實很不明朗。其實，在這個時間點做的戰(zhàn)略選擇，直接決定了企業(yè)未來的命運。短短4年后，到2012年，淘寶全年的銷售額就超過了1萬億元，遙遙領先，而傳統(tǒng)零售卻開始負增長，2.0模式的增長也開始緩慢起來。

如果我們帶著今天的理解回到2008年，戰(zhàn)略選擇當然會很容易，可是誰也沒有能夠預知未來的水晶球。其實，我們今天面臨的幾乎是同樣的挑戰(zhàn)，比如女裝行業(yè)，傳統(tǒng)的品牌例如ZARA（颯拉）、優(yōu)衣庫和新興的女裝網(wǎng)紅品牌各有千秋、相互學習；又如旅游行業(yè)，傳統(tǒng)旅行社、攜程、窮游等，以及新興的個性化旅行定制平臺，也構(gòu)成了三浪。

三浪疊加在中國很多產(chǎn)業(yè)中都是一種十分常見的現(xiàn)象，而我則聚焦在智能商業(yè)的未來，講的主要是3.0模式的選擇。在當下這個時間點，到底是選1.0、2.0還是3.0模式，每一個人、每一個行業(yè)具體情況不一樣，無法給出統(tǒng)一的答案，所以在這里只能分享一些決策心得。

無論是在哪個時間點，當3.0模式出現(xiàn)之后，1.0模式的企業(yè)就要非常小心了，因為發(fā)展空間看起來還在，但是很可能會突然進入斷崖式的困難期。就像2012年很多傳統(tǒng)服裝大佬依然不相信淘寶這個平臺的潛力，也不認為淘品牌能夠?qū)λ鼈冃纬扇魏瓮�脅。但是到2013年，很多傳統(tǒng)服裝品牌開始大滑坡、大規(guī)模關店。對于1.0模式的企業(yè)來說，在看到3.0模式之后，一定要盡早做準備，能夠趁大部分人沒有反應過來的時候套現(xiàn)退出，其實就已經(jīng)是很好的結(jié)局了。

2.0模式的企業(yè)其實沒什么選擇，因為眼下正是這些企業(yè)風頭正勁的時候，雖然出現(xiàn)了一些未來挑戰(zhàn)者的苗頭，但絕大部分企業(yè)不會放棄看起來非常好的增長，而去做所謂的戰(zhàn)略升級。不過，在2.0模式企業(yè)工作的個人選擇的空間會大一些。也許有少量的、有眼光的人會加入3.0模式的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但這樣的人肯定是少數(shù)。一方面，有這種眼光的人本來就不多；另一方面，這批人的機會成本很高，往往都已經(jīng)是行業(yè)中呼風喚雨的人，所以很難放棄原有的地位。

3.0模式的創(chuàng)業(yè)者，如果你相信這是未來，那么需要做的只有勇往直前。當然從0到0.1，到1，再到10，每一個坎兒都是巨大的挑戰(zhàn)。有一批人雖然相信3.0模式的未來，但或者覺得這個未來還很遙遠，或者覺得2.0模式目前利益巨大，希望能先抓住眼前的部分利益，再考慮3.0模式的事情。這是一種很理想的想法，但是在實際中，當一個企業(yè)的大部分資源都投入到2.0模式時，其實很難再去吃3.0模式創(chuàng)業(yè)的苦。所以當3.0模式的浪真正打來的時候，往往只有那批專心致志、苦苦探索3.0模式的人，才能夠快速地奔跑起來。

我還有一個心得和3.0模式的創(chuàng)業(yè)者分享。在第三浪發(fā)展的早期，你能看清的利益肯定都不夠大。如果你過早地去追求剛出現(xiàn)的利益，就很有可能錯過未來真正有價值的大機會。只有當浪大到一定程度的時候，真正的寶貝才會浮現(xiàn)出來。對于下決心追第三浪的人來說，既然已經(jīng)選擇這條路，只要有可能，還是應該堅持長遠目標，憋大招。

淘寶能夠有今天的成就其實也是憋大招的結(jié)果。20062007年，其實淘寶的流量已經(jīng)非常大了，賺錢的方法當然也有很多。但是，當時馬云依然覺得淘寶還處于發(fā)展的早期階段，無法看清未來，遠沒有到可以討論贏利模式的時候。所以淘寶當時宣布了開店再免費三年的政策，進一步推動了淘寶的大發(fā)展。在隨后的兩年中，由于技術(shù)的發(fā)展，淘寶最終找到了適合自己的精準廣告模式，在投入9年后開始大規(guī)模贏利，這就是堅持的價值。當然，大家也可能會發(fā)現(xiàn)，真正能夠堅持下來的人，其實往往不是因為利益算計得很準，更多的時候，反而是因為使命、愿景的驅(qū)動，沒有過多考慮短期利益，反而有了最后的大成。

15年前，在寫《略勝一籌》那本書的時候，我曾經(jīng)總結(jié)過企業(yè)發(fā)展的周期，倒是和這三浪并發(fā)的提法很吻合。一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始歷經(jīng)好點子、好產(chǎn)品、好團隊、好組織、好文化等階段，千錘百煉終于成為行業(yè)的領導者，但這個時候往往3.0模式的挑戰(zhàn)者已經(jīng)悄然興起，而行業(yè)的領導者卻經(jīng)歷了看不見、看不起、看不懂、學不會、擋不住的階段，最終被新興者淘汰。今天我們面臨的更大挑戰(zhàn)是，原來這樣的周期可能需要20年，而今天這樣的周期可能只需8~10年就走完了，波瀾壯闊的商業(yè)史就這樣在一浪接一浪的商業(yè)變革中展開。

智能商業(yè)本質(zhì)上是對未來的前瞻性判斷，所以最適合的聽眾其實是在3.0模式下進行探索和創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者。如果你覺得在你的產(chǎn)業(yè)和地區(qū)，2.0模式依然在高速增長，甚至1.0模式的發(fā)展空間也很大，原則上可以不用管我講的這些事情。只不過需要提醒大家一句，中國這個市場的發(fā)展周期已經(jīng)被快速壓縮，所以即使今天發(fā)展得非常順利的企業(yè)，可能也要對我講的這些類似天方夜譚的概念先有一些準備，就當作先給自己打一劑預防針吧。