你可能想要標(biāo)新立異、挑戰(zhàn)自我,甚至拋棄安逸的事業(yè);
你可能會(huì)從目前的行業(yè)或公司中跳槽,進(jìn)入一個(gè)完全陌生的嶄新領(lǐng)域,
這本書會(huì)讓你認(rèn)識(shí)到顛覆式成長的意義所在。
成功沒有捷徑,顛覆也會(huì)令人心生懼意,但是在職業(yè)發(fā)展與個(gè)人成長上的回報(bào),會(huì)讓你克服這種恐懼,讓你不斷嘗試、不斷精進(jìn)。
S型曲線精進(jìn)模型將幫助你預(yù)測自己創(chuàng)新的成長周期,洞悉顛覆自我過程中的心路歷程,在變革與顛覆中從容應(yīng)對(duì),并利用它所賦予的優(yōu)勢在事業(yè)上昂首闊步。
1. S型曲線模型的全球經(jīng)濟(jì)地位,在個(gè)人精進(jìn)領(lǐng)域也有著強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。
2. 2015年和2017年,作者連續(xù)兩年被知名管理思想家排行榜Thinkers50評(píng)為未來思想家;2014年,她被《財(cái)富》評(píng)為Twitter*有影響力的55位女性之一。
3. 全球眾多現(xiàn)象級(jí)暢銷書作者紛紛給本書做推薦,其影響力在商界望其項(xiàng)背。
4. 作者與知名管理大師、《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書《創(chuàng)新者的窘境》作者克萊頓克里斯坦森共同創(chuàng)立羅斯帕克顧問公司。
5. 個(gè)人躍遷、企業(yè)創(chuàng)新的精選讀本。
解讀S型曲線
巨浪席卷之際,眾生皆為平等。
萊爾德漢密爾頓,職業(yè)沖浪人
2005年,我時(shí)任美林證券公司分析師。某天下午,我對(duì)好友說打算離開華爾街,這讓她大為驚訝,你確定知道自己在做什么?她問道,并委婉地提醒我是否失去了理智。
她做出如此反應(yīng)事出有因,當(dāng)時(shí)我的工作是對(duì)公司股票的買賣提出資深建議,許多方面都證明了我是該領(lǐng)域的高手。例如,不久前我出席墨西哥美洲電信公司(現(xiàn)已是全球第四大無線運(yùn)營商)舉辦的投資者日活動(dòng),欣喜地聽到控股股東、榮登世界富豪榜前列的卡洛斯斯利姆在演講中引述了我的研究,稱我為首席評(píng)估師惠特尼。另外,包括富達(dá)投資在內(nèi)的大型金融機(jī)構(gòu)都會(huì)尋求我的幫助來創(chuàng)建金融模型。在證券市場上,每當(dāng)我將一只股票的評(píng)級(jí)提升或降低時(shí),往往都會(huì)引起其數(shù)個(gè)百分點(diǎn)的股價(jià)波動(dòng)。
一切都印證了我正處于華爾街生涯的巔峰時(shí)期,而這樣的聲譽(yù)與影響也來之不易。1989年,我與丈夫遷居紐約,以便他攻讀哥倫比亞大學(xué)分子生物學(xué)博士學(xué)位。我們需要支付他在校期間的開支,換而言之,我必須找到一份工作。但現(xiàn)實(shí)情況是除了在大學(xué)主修的鋼琴外,我并沒有其他特長和技能。在缺乏商業(yè)渠道、人脈關(guān)系和自信心的背景下,我最后在位于曼哈頓中城的美邦集團(tuán)零售代理商那里找到一份秘書工作,這已實(shí)屬不易。當(dāng)時(shí)正是《說謊者的撲克牌》《虛榮的篝火》《上班女郎》中所描繪的時(shí)代,能在華爾街謀得一職絕對(duì)是值得稱道的事。這段時(shí)期我開始在晚上學(xué)習(xí)商業(yè)課程,加上老板的信任和提攜,我終于從一個(gè)默默無聞的秘書躋身于投資人之列,可謂幸運(yùn)之極。后來我又投身證券市場研究,并與哈佛商學(xué)院教授克萊頓克里斯坦森共同成立了羅斯帕克顧問公司。
以秘書的身份踏入華爾街,轉(zhuǎn)而成為企業(yè)家,我自己就是位顛覆者。顛覆式創(chuàng)新是克里斯坦森提出的,意指一項(xiàng)從低端市場入手的創(chuàng)新最終推翻了整個(gè)行業(yè)。以個(gè)人而言,我已然從谷底爬到了頂峰,現(xiàn)在又?jǐn)P棄了自己締造的成功金字塔。無怪乎好友認(rèn)為此舉不可理喻。
在克里斯坦森的理論中,顛覆者從低端市場贏得立錐之地,他們銷售劣質(zhì)、薄利的商品。起初,他們朝不保夕,岌岌可危。以豐田為例,在20世紀(jì)50年代進(jìn)入美國市場時(shí),其主推的克羅娜是一款小型、廉價(jià)的經(jīng)濟(jì)型汽車,銷售對(duì)象是預(yù)算有限的首次購車者。
誰能預(yù)見到這家名不見經(jīng)傳的日本汽車制造商,不久以后就躋身于美國的汽車市場,并瓜分走那么大一塊蛋糕?依照顛覆式創(chuàng)新理論,原本的市場霸主可以輕而易舉地趕走入侵者,就像碾碎一只臭蟲般容易。然而他們并沒有這樣做:克羅娜只是個(gè)無關(guān)輕重的小玩意兒,壓根不會(huì)給我們的利潤表造成影響。我們要專注于高精尖的產(chǎn)品。在早期,通用汽車根本沒關(guān)注過豐田的克羅娜。實(shí)際情況是,一旦顛覆者站穩(wěn)了腳跟、羽翼豐滿之后,便會(huì)步步為營,把策略轉(zhuǎn)向更高端的市場、更高品質(zhì)的產(chǎn)品,以及更豐厚的利潤。1在通用認(rèn)識(shí)到必須采取反擊措施時(shí),已經(jīng)良機(jī)盡失、為時(shí)過晚。豐田隨后一帆風(fēng)順,通過凱美瑞與雷克薩斯等車型進(jìn)軍高端車型,將低端市場接力棒遞給韓國現(xiàn)代,而現(xiàn)今,低端市場則留給了印度的塔塔和中國的奇瑞。
從華爾街的角度看,這些顛覆型的企業(yè)或個(gè)人無疑是投資的首選,其成長潛力如此巨大。也難怪,誰不希望能回到20世紀(jì)70年代投資豐田呢?
但誰又能做到呢?這些顛覆者最初時(shí)的能量太容易被人忽視了。
我在2002年首次涉足墨西哥的電信行業(yè),與墨西哥美洲電信公司接洽,他們希望創(chuàng)建一個(gè)財(cái)務(wù)模型來判斷股票價(jià)格被高估還是低估了。為此我需要預(yù)測無線電話在墨西哥是否會(huì)快速普及。19972002年,使用無線通信的墨西哥人從1%增長至25%,而固定通話的普及率約為15%。我還需要判斷無線通信市場的發(fā)展前景。在分析了哪些人買得起手機(jī)、哪些人可以獲得貸款之后,我的結(jié)論是:無線電話的普及率要到2007年才能達(dá)到40%或者4 000萬用戶的市場規(guī)模。
然而,墨西哥美洲電信公司控股股東卡洛斯斯利姆則看到了更大的商機(jī),除了我所預(yù)見的4 000萬用戶,他還注意到墨西哥其余6 000萬潛在的消費(fèi)者,他們因?yàn)槟抑行邼荒苋缭敢詢。斯利姆是怎么做的?他提出了手機(jī)補(bǔ)貼和預(yù)付費(fèi)制度,從而解決了信貸問題。雖然當(dāng)時(shí)通話的音質(zhì)很差,但是不盡如人意的通信總比沒有強(qiáng)。在之后的10年時(shí)間里,固定電話的普及率僅僅增加了5個(gè)百分點(diǎn),即從15%增長到20%,而無線通信的滲透率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我的預(yù)期,即從40%飆升至90%。在追求利潤的同時(shí),技術(shù)也同步得以提升,這便是一種顛覆。
當(dāng)首次聽到克萊頓克里斯坦森在一個(gè)行業(yè)會(huì)議中談及顛覆式創(chuàng)新時(shí),我便意識(shí)到他的理論可以用來解釋為什么手機(jī)普及率會(huì)多次超出我的預(yù)期。原因之一在于,在當(dāng)下,顛覆沒有任何跡象,也不會(huì)引起人們的警覺,在起始的數(shù)年中增長曲線可能是平坦的,而后呈指數(shù)式的急劇飆升。在墨西哥,無線通信技術(shù)在1988年就已推向市場,在近乎10年間,普及率都不到1%;但在19972002年的5年間,其滲透率陡增至25%。
顛覆式創(chuàng)新的步伐也在加快,而你或許正身處變革風(fēng)暴的中心,這種動(dòng)蕩不安也可能被視為一次奇妙之旅。本書并非旨在復(fù)述顛覆的爆發(fā)力,而是我們應(yīng)該如何應(yīng)勢而謀、順勢而為,從而實(shí)現(xiàn)顛覆式成長。
你可能想要標(biāo)新立異、挑戰(zhàn)自我,甚至拋棄安逸的事業(yè),像我當(dāng)時(shí)離開華爾街那樣開始創(chuàng)業(yè)之旅;你或許會(huì)從目前的行業(yè)或公司中跳槽,進(jìn)入一個(gè)完全陌生的嶄新領(lǐng)域。我建議你細(xì)讀本書,由此認(rèn)識(shí)到顛覆式成長的意義所在,避免止步不前、被挑戰(zhàn)者(更年輕、更聰明、更敏捷的競爭者)取代,從而在個(gè)人與職業(yè)發(fā)展中得到快速提升。
S型曲線模型
我們每個(gè)人都會(huì)通過自己的視點(diǎn)來認(rèn)識(shí)世界。通過觀察個(gè)人社交系統(tǒng)里各部分之間的互動(dòng),我們可以建立起各種模型,用以預(yù)測以后將會(huì)發(fā)生的事情。如果系統(tǒng)是線性的,而且反饋及時(shí),我們的預(yù)測就會(huì)比較準(zhǔn)確。就像嬰幼兒喜歡摸索電燈開關(guān)的神奇作用:動(dòng)作與效果是同步的。但是當(dāng)反饋出現(xiàn)延遲,或者系統(tǒng)變得非線性時(shí),我們的預(yù)測能力便會(huì)變得不盡如人意。
在非線性的條件下最適用的模型之一便是S型曲線模型。長期以來,這個(gè)模型經(jīng)常被用來解釋顛覆式創(chuàng)新為什么成長曲線會(huì)在如此漫長的時(shí)間內(nèi)保持平坦?fàn)顟B(tài),而后如火箭般驟然升空,并最終在高位保持平穩(wěn)。S型曲線模型最早由埃弗雷特羅杰斯在1962年提出,用以解釋某個(gè)創(chuàng)意或產(chǎn)品會(huì)在什么時(shí)候、以何種形式被大眾接受,并揭示出其深層次的原因。最初接受率的增長相對(duì)遲緩,這時(shí)項(xiàng)目或事業(yè)處于S型曲線的底部,直到抵達(dá)一個(gè)臨界點(diǎn),這時(shí)市場的滲透率通常在10%~15%;隨后開始步入高速增長期,強(qiáng)勁而陡峭地攀升至S型曲線的頂部,達(dá)到飽和狀態(tài),此時(shí)的市場占有率往往會(huì)達(dá)到90%(見下圖)。
以Facebook (臉譜網(wǎng))為例,其潛在的市場為10億用戶數(shù)。為了達(dá)到10%的普及率,F(xiàn)acebook花費(fèi)了大約4年的時(shí)間,但是一旦達(dá)到了1億用戶數(shù)的臨界點(diǎn),憑借著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(已經(jīng)在Facebook上注冊的朋友或家人)和病毒式營銷(如郵件邀請、引導(dǎo)訪問等),F(xiàn)acebook的用戶數(shù)量實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長;而之后4年間的用戶數(shù)量增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只1億,而是8億。2
我相信S型曲線同樣可以用來詮釋顛覆式成長的過程猶如職業(yè)航道上的燈塔。在許多復(fù)雜的系統(tǒng)中,例如企業(yè)的業(yè)務(wù)或者人類的大腦,因果關(guān)系并不像開關(guān)與燈泡那樣簡單直接,響應(yīng)往往會(huì)延遲,而非立竿見影,甚至要在較長時(shí)間后才能厚積薄發(fā)、彰顯成效。S型曲線可以用來揭秘這樣的模式,提供通往成功的路標(biāo)。當(dāng)然,這些路標(biāo)有時(shí)并不夠精準(zhǔn),而是影影綽綽。但是假如可以將其善加利用,通過S型曲線找到成功的方向,你就可以享受到顛覆帶來的碩果。
顛覆式成長迫使我們走在信息系統(tǒng)和人際網(wǎng)絡(luò)的前沿。陡峭的山峰看似難以逾越,但是S型曲線使我們相信:只要堅(jiān)持不懈,必能到達(dá)拐點(diǎn),我們的認(rèn)知與能力將得到突飛猛進(jìn)的發(fā)展。這是顛覆式成長過程中最令人欣喜之處快速登上成功的金字塔。自此之后,繼續(xù)攀升的可能性逐漸減弱,這時(shí),尋求下一次顛覆的時(shí)間窗口又打開了。
我們可以通過高爾夫球手丹麥克勞克林的故事來領(lǐng)悟S型曲線是如何預(yù)測未來的。2010年4月,從沒有打過18洞高爾夫球的麥克勞克林辭去了商業(yè)攝影師的工作。為了成為頂級(jí)職業(yè)高爾夫球手,他開始了10 000小時(shí)的專業(yè)訓(xùn)練。在最初的一年半時(shí)間內(nèi),麥克勞克林在推桿、切桿、發(fā)球方面進(jìn)展遲緩。隨后,當(dāng)開始將各分解訓(xùn)練組合起來時(shí),他進(jìn)入了高速的成長階段。在5年時(shí)間內(nèi),他超越了在美國高爾夫球協(xié)會(huì)中注冊的2 600萬名球手中的96%。麥克勞克林執(zhí)著地繼續(xù)前進(jìn),最終勝過排在他前面最后4%的球手榮登榜首。但是隨著他的球技日益精湛并趨于飽和狀態(tài),S型曲線揭示出他的進(jìn)步速率勢必會(huì)日漸衰微。
顛覆式成長中的心理學(xué)
S型曲線模型還能幫助我們窺見顛覆式成長過程中的內(nèi)心波動(dòng)。當(dāng)踏入一個(gè)全新的行業(yè)或領(lǐng)域,并開始探索學(xué)習(xí)之際,要有最初階段進(jìn)展遲緩的思想準(zhǔn)備,這樣可以減緩失望情緒。我們知道經(jīng)過了蜿蜒曲折之后,就是陡峭上升的曲線段落。在這一過程中,你會(huì)受到多巴胺(大腦產(chǎn)生的一種神經(jīng)遞質(zhì))的影響,讓你神清氣爽、淋漓酣暢。這也是辦公室白領(lǐng)著迷于工作的原因。遺憾的是,一旦達(dá)到S型曲線上方平臺(tái)的部分,一切驟然而變,激情消失了,工作卻似流水線一樣機(jī)械式地周而復(fù)始。我們的大腦不再產(chǎn)生讓人愉悅的化學(xué)物質(zhì),無聊疲倦的情緒取而代之。此時(shí)又會(huì)產(chǎn)生出顛覆的萌芽。因?yàn)樵诼殬I(yè)生涯的巔峰期,自然不乏虎視眈眈的競爭者,如果曲線的上升空間已經(jīng)無法滿足持續(xù)進(jìn)取的需求,我們可能會(huì)原地打轉(zhuǎn),最終被這些競爭者超越。
在學(xué)習(xí)過程中,我們的進(jìn)步速度同樣不是一條等比例上升直線,其中會(huì)經(jīng)歷指數(shù)級(jí)別的驟增。因?yàn)槲覀兠刻焖斋@的知識(shí)不是一個(gè)定量,而是和已有的知識(shí)成正比例關(guān)系。當(dāng)進(jìn)展緩慢時(shí),我們無須焦慮沮喪,如果善加運(yùn)用各種變量條件,我們完全可以預(yù)測爆發(fā)式的增長階段即將來臨。
在此,我找出了7個(gè)變量,它們會(huì)加速或減緩個(gè)人或組織機(jī)構(gòu)在S型曲線模型上進(jìn)展的軌跡,它們是:
1.做勇敢的拓荒者;
2.正確匹配自身優(yōu)勢與潛在機(jī)遇;
3.讓制約創(chuàng)造價(jià)值;
4.自恃扼殺創(chuàng)新;
5.多維度生長;
6.坦然面對(duì)失;
7.探索精神,驅(qū)動(dòng)未來。
我們將每一個(gè)變量獨(dú)立成章。
本書是你在沿著S型曲線模型實(shí)踐顛覆式成長的指南。確實(shí),顛覆會(huì)令人心生畏懼,但是職業(yè)發(fā)展與個(gè)人成就上的回報(bào)會(huì)克服這種恐懼,使之值得嘗試。我們現(xiàn)在都處于學(xué)習(xí)曲線的底端,本書將教會(huì)你如何轉(zhuǎn)向高速成長,并在終結(jié)之時(shí),助你成就宏偉的目標(biāo)把握住每一波變革的巨浪,破浪前行。
惠特尼約翰遜(Whitney Johnson)
一位倡導(dǎo)顛覆式成長實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的思想家。
她曾長期作為機(jī)構(gòu)投資分析師,服務(wù)于諸如美林證券等大型投資公司,現(xiàn)與知名管理大師、《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書《創(chuàng)新者的窘境》作者克萊頓克里斯坦森共同創(chuàng)立羅斯帕克顧問公司。
她是《哈佛商業(yè)評(píng)論》的撰稿人,也是一位知名演講人。2015年和2017年,她連續(xù)兩年被知名管理思想家排行榜Thinkers50評(píng)為未來思想家;2014年,被《財(cái)富》評(píng)為Twitter*影響力的55位女性之一。
目錄
前 言 S 型曲線模型
第一章 做勇敢的拓荒者
不管你是進(jìn)入一個(gè)陌生的商業(yè)領(lǐng)域,還是被分配到其他部門,抑或開始一項(xiàng)全新的工作,首先要弄清楚一個(gè)問題:我要做什么。在S型曲線的啟動(dòng)階段,就是要明確在競爭風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)這兩大商業(yè)環(huán)境中,如何正確辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn),從而發(fā)現(xiàn)潛在的商業(yè)需求。
工作的兩大屬性:功能性和情感性
找出你心儀的工作
天生的冒險(xiǎn)者
辨識(shí)正確的風(fēng)險(xiǎn)
規(guī)避錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)
開創(chuàng)全新領(lǐng)域的智慧
第二章 正確匹配自身優(yōu)勢與潛在機(jī)遇
顛覆者的潛在機(jī)遇與自身優(yōu)勢的完美結(jié)合,是S型曲線初始階段所應(yīng)具備的獨(dú)特本領(lǐng)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)那些既能激發(fā)你強(qiáng)烈的興趣,又契合你專業(yè)知識(shí)的領(lǐng)域,那就是你最適合探索與成長的地方。
幾個(gè)問題幫你清晰自己的優(yōu)勢
獨(dú)一無二的優(yōu)勢是顛覆式成長的強(qiáng)力支撐點(diǎn)
成長在于優(yōu)勢與機(jī)遇的完美匹配
承受曲線最初的困難階段
第三章 接受制約條件
接受全新挑戰(zhàn)時(shí),我們需要改變固有的思考方式,比如制約。完全沒有制約的自由在現(xiàn)實(shí)中是不存在的,如果有效加以運(yùn)用限制條件,它絕對(duì)是創(chuàng)造價(jià)值的有效工具。
適當(dāng)?shù)闹萍s產(chǎn)生會(huì)產(chǎn)生積極的反饋
清晰的思考 正確的制約=明確的答案
制約有助于提高專注度
施以限制
制約轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的6 個(gè)技巧
制約條件的反作用力
第四章 自恃扼殺創(chuàng)新
自恃是指隨著我們資歷增長而形成的心理上的某些優(yōu)越感。自恃的種類有很多,比如文化自恃、情緒自恃和智力自恃。這些自恃引起的偏執(zhí)將扼殺企業(yè)與個(gè)人的創(chuàng)新萌芽,所以必須尋求解藥,先于他人改變自己,助力顛覆式成長。
文化自恃:切忌管中窺豹
解藥:擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò),融入新的文化
情緒自恃:避開自怨自艾的泥淖
解藥:對(duì)夢想心懷感恩
智力自恃:對(duì)異議不要心生抵觸
解藥:與異議結(jié)盟,助力顛覆式成長
先于他人改變自己
第五章 多維度生長
無論是企業(yè)還是個(gè)人,有時(shí)候一味地勇往直前換來的不是停滯不前,就是碰壁難行,所以有的時(shí)候需要采取以退為進(jìn)的策略找到新的助力點(diǎn)和潛在的時(shí)機(jī),調(diào)整成功的指標(biāo),為成長曲線的迅速上升積蓄力量。
以退為進(jìn):突破成長天花板的契機(jī)
把握后退一步的時(shí)間
做好后退一步的準(zhǔn)備
重新定義成功的標(biāo)準(zhǔn)
第六章 坦然面對(duì)失敗
約翰彌爾頓說:心靈自由所歸屬,天堂與地獄只在一念之間。成功與失敗亦是如此。在顛覆式成長之旅中,失敗是不可避免,甚至是必要的,面對(duì)它,接受它,并汲取其中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),你會(huì)更容易找到屬于自己的成功之路。
為何我們會(huì)厭惡失敗
學(xué)會(huì)失敗
五問法幫你找到失敗的根源
第七章 探索精神,驅(qū)動(dòng)未來
尚未被定義的市場,可能就是顛覆者涉足的領(lǐng)域。但是這個(gè)過程不僅需要明確的方向和目標(biāo),還需要探索驅(qū)動(dòng)式方法,在孤獨(dú)和恐懼中勇往直前,披荊斬棘,用強(qiáng)大的意志和決心攀登屬于顛覆者的S型曲線。
按圖索驥的傳統(tǒng)計(jì)劃
開啟探索驅(qū)動(dòng)式計(jì)劃的步驟
探索發(fā)現(xiàn)是成功的內(nèi)驅(qū)力
顛覆式成長的開始是無法預(yù)測到結(jié)局的
戰(zhàn)勝孤獨(dú)與恐懼的探索之旅
后 記
注 釋
參考文獻(xiàn)
致 謝