VUCA 時代的四大管理困境
克里斯·哈德菲爾德（Chris Hadfield）看起來像是一位消防員，又像是一位高中生物老師。但實際上，這個身材修長、留著小胡子的加拿大人是一名宇航員全球僅有的200 名曾在太空行走的人之一。《福布斯》（Forbes）雜志稱他是自尼爾·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）以來最有名的宇航員。在國際空間站擔任指揮官的5 個月里，他無疑是最擅長使用社交媒體的人。每天晚上，哈德菲爾德都放棄最初幾個小時的睡眠時間，通過臉書（Facebook）和推特（Twitter）發(fā)送大多數(shù)宇航員認為理所當然但我們其他人卻覺得非常有趣的內(nèi)容，比如，在微重力下如何制作三明治，如何剪頭發(fā)，如何擰干面巾等。
數(shù)百萬人都收看了哈德菲爾德的信息。數(shù)十年來，沒有誰比他更能激發(fā)人們對太空旅行的興趣。但他最大的貢獻或許并不是他發(fā)的推特信息和帖子，而是他領(lǐng)導(dǎo)多元化團隊的方式。他告訴我們，在擔任國際太空站指揮官之前，他知道他面臨的將會是管理方面的挑戰(zhàn)。他的團隊由聰明的、奮發(fā)有為的美國人和俄羅斯人組成，成員中年齡最大的和年齡最小的相差25 歲。年齡差距可能產(chǎn)生代溝，語言壁壘和文化誤解同樣也可能導(dǎo)致問題。而在這個團隊中，一個來自安大略省薩尼亞市的年輕人他看起來就像是課外駕駛教練，負責告訴他們一天24 小時要做什么。
所以，甚至在他們還沒有考慮飛向太空的時候，哈德菲爾德就已經(jīng)著手了解他的團隊了。他自學(xué)了俄語。他搬到美國生活了一段時間，然后又去了俄羅斯。他在俄羅斯住的不是酒店，而是政府房。然后，他把團隊成員召集到一起，學(xué)習(xí)如何尊重別人，如何以最佳方式協(xié)作。他們6 人曾連同彼此的家人共聚一堂，各自聊起自己的故事，一起吃麥當勞的巨無霸（Big Mac），也會喝一些伏特加。哈德菲爾德甚至還發(fā)起角色扮演游戲：在太空中時，如果有人失去了親人，他們會以何種方式互相幫助。而不巧的是，在他們執(zhí)行任務(wù)期間，一名宇航員就遇到了這種情況。哈德菲爾德的目標：到飛向太空時，他希望他們不僅僅是同事，還是一個規(guī)范化的、統(tǒng)一的團隊。
從科學(xué)和公關(guān)的角度來看，他們的任務(wù)是非常成功的。但更引人注目的是，哈德菲爾德告訴我們，在太空的5 個月里，團隊成員之間從未發(fā)生過激烈爭論，一次也沒有。他們合作得很好。
我們知道，讓那些背負壓力、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)代團隊成員之間通力合作是極為困難的，況且他們通常相處八九個小時便可回家，而這次是在 遠離世界的錫罐里。
這個新來的小伙子沒有做好分內(nèi)工作。
魯思沒有回復(fù)我的信息。
莎拉必須就所有事情發(fā)一封郵件嗎？
史蒂夫?qū)Ｗ⒌姆较蚴清e誤的！
哪個團隊領(lǐng)導(dǎo)者沒有聽到過這樣或那樣的牢騷呢？哈德菲爾德帶領(lǐng)的跨世代的全球團隊之所以能避開此類爭吵，并持續(xù)和諧運轉(zhuǎn)，是因為他知道一些軟技能有助于打造時下最優(yōu)秀的團隊。他以自己卓越的領(lǐng)導(dǎo)才干，通過各種方式幫助團隊成員締造了理解的紐帶，這遠遠超過了運營國際空間站的標準規(guī)則手冊的范疇。
他向我們解釋說，太空中有很多成文規(guī)則：有專門描述這類規(guī)則的書籍。規(guī)則之所以重要，是因為如果你不遵守這些規(guī)則，事情可能就會出錯，而到時每個人都可能會死去。誤差界限通常在幾秒鐘之內(nèi)。在影片《地心引力》（Gravity）的開頭，桑德拉·布洛克（Sandra Bullock）飾演的宇航員違抗任務(wù)控制規(guī)則，飾演她上司的喬治·克魯尼（George Clooney）很快就因此喪生。哈德菲爾德告訴我們，這種場景在現(xiàn)實生活中是不可能發(fā)生的。規(guī)則是不可違背的，宇航員會始終遵守規(guī)則。不過，哈德菲爾德的團隊也同樣遵守一條不成文的規(guī)則，而這條出于集體智慧的不成文規(guī)則與成文規(guī)則同等重要：團隊中的每名成員每天都要主動幫助其他成員做一件事在這5 個月中的每一天都是如此。
哈德菲爾德說，這些不經(jīng)意的善舉，通常都是不留名的。一名宇航員可能會在不是他當值的時候幫忙做飯，或為忙著值班的成員整理內(nèi)務(wù)，或幫助需要休息的成員檢查配套設(shè)備、清洗過濾器等。這些行動的重點在于服務(wù)他人而非自我，且有助于控制脾氣、有效管理自我情緒。這樣一種簡單的做法產(chǎn)生了深刻的影響。事實上，哈德菲爾德也將這種做法視為凝聚團隊向心力的最有效因素。
企業(yè)比以往更需要團隊協(xié)作
事實上，現(xiàn)代企業(yè)比以往任何時候都更需要像克里斯·哈德菲爾德這樣優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，他們有著很強的團隊領(lǐng)導(dǎo)技能。對于當前企業(yè)所面臨的這個空前變化的時代，我們的詞匯中已經(jīng)有了一個用來描述它的英文首字母縮略詞：VUCA，即波動性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）。為應(yīng)對VUCA 世界的挑戰(zhàn)，各組織所采取的方式之一就是將越來越多的工作交由團隊完成。不管你有沒有注意到，事實上，我們現(xiàn)在正在大規(guī)模地轉(zhuǎn)向更廣泛的合作。就一般公司而言，多達80% 的員工是在團隊中工作的，而德勤（Deloitte）的一項調(diào)查顯示，在來自130個國家和地區(qū)的7 000 名受訪高管中，近一半人員表示，他們的公司正在進行調(diào)整或即將開始調(diào)整，以進一步加強團隊協(xié)作。2
團隊的盛行得益于潛在的回報基于團隊的更高的質(zhì)量和更快的問題解決速度。比如，中佛羅里達大學(xué)（University of Central Florida）教授和美國陸軍（U.S. Army）的一名研究型心理學(xué)家就曾開展過一項有趣的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，最有效的團隊具備一種完成更多工作并能更快發(fā)現(xiàn)問題的集體智慧。我們也發(fā)現(xiàn)，在一個注重合作與溝通的團隊中，人們工作起來心情會更加舒暢，而結(jié)果通常就是高產(chǎn)和高效。3 這一切都不錯。斯坦福大學(xué)（Stanford University）和密歇根大學(xué)（University of Michigan）的教授亦表示，積極的團隊環(huán)境有助于減少事故，降低團隊成員的醫(yī)療保健成本。與那些不在優(yōu)秀團隊中的成員相比，該項成本降幅可達50%。
另外一項回報：優(yōu)秀團隊所具備的知識與經(jīng)驗的多元化，可以讓它們更好地應(yīng)對客戶需求，特別是不同年齡段的和有著不同文化背景的客戶。而且，文獻已經(jīng)詳述，團隊協(xié)作會激發(fā)更大的創(chuàng)造力。這樣一來，它們就會以更快的速度給客戶帶去具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)。在今天這樣一個競爭異常激烈、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，這是至關(guān)重要的。比如，我們要開發(fā)更多智能產(chǎn)品，這涉及新技術(shù)的利用，就需要跨部門之間的緊密協(xié)作各職能團隊的合作是最佳實現(xiàn)方式。
最后一項回報：組織越來越依賴于團隊，因為它們允許分散決策和快速行動，而這則得益于繁文縟節(jié)的減少。也就是說，我們正日益從過時的指揮與控制層級制轉(zhuǎn)向團隊網(wǎng)絡(luò)方案，正如斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）上將在《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》（Team of Teams）中所寫的，賦予組織以靈活性，比如，流動人才使得各工作小組之間的工作能無縫對接。
所有這些好處聽起來都很棒，對嗎？問題是，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)團隊都離高效相去甚遠。而更糟糕的是，成員之間常常處于高度緊張的狀態(tài)，甚或發(fā)生赤裸裸的沖突，進而撕裂團隊。你或許就在一個運轉(zhuǎn)失調(diào)的團隊中。當然，每個團隊都有可能出現(xiàn)這種失靈的情況。結(jié)果就是耗盡了員工的精力、熱情和創(chuàng)造力，而非相反。美國客戶關(guān)系管理平臺Salesforce.com 最近開展的一項關(guān)于工作場所的調(diào)查顯示，高達96% 的高管表示缺乏合作和溝通不暢是導(dǎo)致工作團隊合作失敗的主要原因，而據(jù)德勤和臉書的一項聯(lián)合調(diào)查顯示，僅有14% 的領(lǐng)導(dǎo)者對團隊的協(xié)作和決策能力表示完全滿意。
企業(yè)所必須解決的最緊迫的問題或許就是：在面臨種種紛擾與挑戰(zhàn)的情況下，經(jīng)理人怎么才能帶領(lǐng)團隊取得更好的業(yè)績？
這里就要講到我們的發(fā)現(xiàn)了。我們對高績效工作團隊背后成功的因素的大量研究發(fā)現(xiàn)，他們與其他團隊最大的差別在于有一整套的管理策略。該研究包括眾多近期備受關(guān)注的團隊領(lǐng)導(dǎo)力報告，以及我們自己在該領(lǐng)域開展的深入的實證研究。
軟紀律將團隊績效提升30%
幾年前，谷歌（Google）開展過一個代號為亞里士多德項目（Project Aristotle）的著名研究課題。該公司抽調(diào)了部分最優(yōu)秀的統(tǒng)計學(xué)家和組織心理學(xué)家組成了研究團隊，調(diào)查為什么公司內(nèi)部某些工作小組比其他工作小組更具創(chuàng)新性、更富有成效。這是一個很值得研究的問題。在對公司內(nèi)部180 個團隊的250 余個特征進行了長達5 年的評估分析之后，研究人員得出結(jié)論對最優(yōu)秀的團隊來說，其卓越業(yè)績背后的關(guān)鍵因素并不是它們擁有更多的優(yōu)秀人才、更好的技術(shù)或更全面的綜合技能，也不是它們會提供更多的物質(zhì)獎勵或由更富經(jīng)驗的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)；相反，該研究團隊確定的5 個關(guān)鍵因素都是軟因素，如天鵝絨般柔軟。在最優(yōu)秀的團隊中，團隊成員會從心理上產(chǎn)生一種安全感，這意味著他們不介意自己在群體中處于弱勢地位，并會大膽分享自己的建議，而在其他地方，這可能會被認為是瘋子；他們會認為其他團隊成員是可信賴的，換句話說，他們是互相信任的；對團隊結(jié)構(gòu)及團隊計劃和目標有著清晰的認識；相信他們的工作具有個人意義；也相信他們的工作對整個世界會產(chǎn)生積極影響。
谷歌的發(fā)現(xiàn)得到了大量研究成果的支持。麻省理工學(xué)院（MIT）和聯(lián)合學(xué)院（Union College）的研究人員也開展過一項研究，他們在對192個團隊進行分析后發(fā)現(xiàn)，那些擁有極高集體智慧與能力的團隊以團隊用何種方式完成眾多不同任務(wù)為衡量標準有著更強的社交敏感性。研究人員還發(fā)現(xiàn)，團隊中各成員對彼此的所感所想有著更強的同理心。
對軟紀律的有效運用，會讓他們感覺被重視、有回報，這樣能給予他們一種高標準的感覺，會讓他們產(chǎn)生更多的動力，合益集團（Hay Group）領(lǐng)導(dǎo)力與人才實務(wù)總監(jiān)里克·拉什（Rick Lash）說。這家管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，將軟技能融入領(lǐng)導(dǎo)方法中的經(jīng)理人可以將他們的團隊績效提升30%。哈佛大學(xué)（Harvard University）經(jīng)濟學(xué)家大衛(wèi)·戴明（David Deming）對美國勞動力市場進行了大量研究，結(jié)果同樣彰顯了這些技能的價值。戴明發(fā)現(xiàn)，在那些可以通過發(fā)展強大的軟技能來彌補分析能力的工種中，工作人員的工資增長較快。這意味著雇主更重視那些能夠?qū)④浖寄芎陀布寄芙Y(jié)合在一起的人。
我們自己開展的一些研究也證明了這一論點。全球性咨詢公司韋萊韜悅（Willis Towers Watson）為我們的書《全押：優(yōu)秀經(jīng)理人如何打造信仰文化并實現(xiàn)業(yè)績提升》（All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results）進行了一項涵蓋30 萬人的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高績效經(jīng)理人都熟練掌握一組軟技能，包括向團隊成員灌輸明確的使命、提升團隊成員的敏捷性、公開透明地分享信息、對個人成績和團隊成就進行表彰等。軟技能的運用與那些有著更高員工敬業(yè)度、更高客戶滿意度和更強團隊盈利能力的工作組存在相關(guān)性。
我們還可以繼續(xù)羅列相關(guān)的證據(jù)，但沒有這個必要了。簡而言之，在時下最優(yōu)秀的團隊背后，起決定性作用的是軟因素。軟技能就是硬實力，這也是大多數(shù)經(jīng)理人所面臨的問題。我們同大大小小的團隊的領(lǐng)導(dǎo)者進行了合作，其中既包括小企業(yè)團隊，也包括跨國公司團隊，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都表示，人員管理是他們所面臨的最棘手的問題。領(lǐng)導(dǎo)一個團隊是很難的。雖然數(shù)字工具和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)在不斷進步，但這種進步卻進一步增大了團隊領(lǐng)導(dǎo)的難度。
幾乎每個星期，我們都會和忙碌的經(jīng)理人進行交談，他們正面臨著日益嚴峻的管理問題，而市面上那些極受歡迎的團隊協(xié)作類書籍卻沒有給出解決方法。在我們采訪的領(lǐng)導(dǎo)者中，幾乎每個人都談到了與時下領(lǐng)導(dǎo)團隊所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)的問題。
千禧一代（Millennials）的崛起。作為一個群體，年輕一代的員工希望以一種有別于年長的團隊成員的方式工作，希望以一種有別于年長的團隊成員的方式被管理，而他們想要的管理方式也有別于大多數(shù)團隊領(lǐng)導(dǎo)者所采用的方式。在本書中，我們將會向讀者介紹我們的發(fā)現(xiàn)。在對涵蓋5 萬人的激勵因素研究數(shù)據(jù)庫進行分析之后，我們發(fā)現(xiàn)，在年輕的員工中，喜歡協(xié)同工作的明顯占多數(shù)。在傳統(tǒng)工作場所已演變?yōu)閳F隊結(jié)構(gòu)的時代，這是一個好消息。而挑戰(zhàn)則在于，相比年長的員工，年輕的員工希望獲得更多的訓(xùn)導(dǎo)和反饋，更渴望從上司那里得到賞識。此外，他們跳槽的頻率也更高。嬰兒潮一代（Boomers）平均7 年換一次工作，X 一代（Gen Xers）平均5 年換一次工作，而千禧一代平均一年半到兩年就換一次工作（我們大多數(shù)人穿件內(nèi)衣的壽命都比這久）。由此可見，年輕一代的員工不僅要求有不同的管理方式，而且他們還給團隊帶去了更多的不穩(wěn)定性。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在人才幾乎時刻都在變動的情況下，確保團隊順暢的工作流。
加快變革速度。快速的技術(shù)變革和以更快的速度將創(chuàng)新成果推向市場的壓力，加快了各類型企業(yè)的演變速度。這就意味著團隊要變得更加敏捷，團隊組成要更具流動性，成員的變動要以市場或客戶需求為導(dǎo)向。正如思科（Cisco）公司首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯（John Chambers）所說：今天，我們是與市場轉(zhuǎn)型競爭，而非與競爭對手競爭。在過去，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型需要5～7 年的時間，而現(xiàn)在，則只需要一兩年的時間。10 因此，讓人們以更快的速度行動起來是必要的，這不是錦上添花。這意味著時下的團隊領(lǐng)導(dǎo)者面臨著艱巨的人員培訓(xùn)任務(wù)，他們不僅要加快培訓(xùn)速度，而且還要幫助員工在更短的時間內(nèi)了解他們在團隊中所扮演的角色。
由全球員工、虛擬員工和自由職業(yè)者組建而成的團隊越來越多。當下，隨著全球化業(yè)務(wù)越來越多，從事遠程工作和臨時工作的員工也越來越多，很多團隊由來自世界各地的成員組成，他們彼此之間很少見面�，F(xiàn)在，37% 的員工以虛擬方式工作在某個遠程地點或他們自己的家中工作。11 而93% 的公司則表示，它們會定期組建由自由職業(yè)者和全職員工組成的團隊，共同完成相關(guān)項目。12 此外，當前的工作環(huán)境也可能是由有著不同文化背景的員工組成的，他們有著不同的工作風(fēng)格，有時候還會對正常的工作方法提出不同的觀點。對團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種跨國界管理的能力正變得越來越重要，而打造共同的團隊文化，讓每一名員工都感到自己是團隊中不可或缺的一部分，并促進他們之間清楚地、包容地和經(jīng)常地溝通，也變得比以往任何時候都困難。
跨職能沖突。我們還沒有遇到過那種不想在團隊內(nèi)部架橋修路、打破隔閡與壁壘的領(lǐng)導(dǎo)者。他們普遍希望把跨職能團隊聯(lián)合起來，共同致力于做出更具創(chuàng)造力和更有包容性的產(chǎn)品與服務(wù)。但問題是，很多這樣的團隊最終都變得非常低效。斯坦福大學(xué)研究人員發(fā)現(xiàn)，3/4的跨職能團隊可以歸入運轉(zhuǎn)失靈類別。13 盡管各公司都想方設(shè)法地推動跨部門的合作，但合益集團2016 年的一項研究顯示，近50% 的員工表示他們的團隊并沒有得到公司其他業(yè)務(wù)部門的充分支持。這就像工作場所中的哈特菲爾德家族和麥考伊家族（Hatfields and McCoys），團隊成員來自各個水火不容的職能部門，他們不愿為其他團隊提供支持，小看其他團隊面臨的挑戰(zhàn)，輕視其他團隊完成的重要任務(wù)。