前 言
著名科學史學者史蒂文·夏平（Steven Shapin）教授在其著作《科學革命：批判性的綜合》一書的序言中寫道：世界上不存在 科學革命，而這正是一本關于它的書。這句看似自相矛盾的話反映出夏平教授內心真實的想法。作為一名科學發(fā)展史的研究專家，他認為人類科學的進步是一種漸進式的發(fā)展。但面對科學技術的迅猛發(fā)展，許多學者和夏平不同，他們更傾向于用科學革命這個詞來形容科學在歷史上所發(fā)生的巨變。
科學技術的革命推動了工業(yè)革命的出現(xiàn)，《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米·里夫金強調了通信技術和新能源對工業(yè)革命的影響，他認為歷史上新型通信技術與新型能源系統(tǒng)的結合，預示著重大的經濟轉型時代的來臨。經濟模式的基礎設施是通信技術和能源的有機結合，用以開創(chuàng)一種具有活力的經濟體系。在這一經濟體系中，通信技術充當中樞神經系統(tǒng)，對經濟有機體進行監(jiān)管、協(xié)調和處理；能源就像血液，為將自然的饋贈轉化為商品和服務這一過程輸送養(yǎng)料，從而維持經濟的持續(xù)運行和繁榮。如今，我們正處在信息技術與能源體系相融合的時代，互聯(lián)網技術與可再生能源的出現(xiàn)讓我們迎來了新的工業(yè)革命。
和杰里米·里夫金略有不同的是，世界經濟論壇創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布認為，我們正處在第四次工業(yè)革命時代。他使用工業(yè)革命這個概念來表示工業(yè)領域突然出現(xiàn)的劇變，并認為革命伴隨著人類歷史的始終，當出現(xiàn)新技術，出現(xiàn)看待世界的新視角，人類的經濟體制和社會結構便會發(fā)生深刻的變革。當今世界正處在一個工業(yè)革命的歷史拐點上，從基因測序到納米技術，從可再生能源到量子計算，從人工智能到機器學習，從互聯(lián)網到物聯(lián)網，數(shù)字、物理和生物三大技術領域的互動和融合正在引發(fā)全球經濟發(fā)生深刻的變革，始于21 世紀初的第四次工業(yè)革命已經拉開序幕。
革命不僅僅發(fā)生在科學和工業(yè)領域，科學革命和工業(yè)革命共 同催生了管理革命。當然，推動管理革命的因素除了科學技術、工業(yè)模式之外，對人性的認知也起到至關重要的作用。管理是個古老的話題，但作為現(xiàn)代意義上的管理科學，它誕生于20 世紀初，因此， 我將管理學歷史和變革的研究開始時點確定為1901 年。從1901 年到今天的100 多年歷史中，管理理論層出不窮，管理流派紛繁復雜，技術革新和人性的發(fā)展導致管理領域發(fā)生多次巨變。我將管理學過去100 多年的發(fā)展歷史劃分為四次管理革命。
第一次管理革命發(fā)生在1901 年至1940 年，主題是科學管理�？茖W管理之父弗雷德里克·泰勒（18561915）吹響了第一次管理革命的號角，開創(chuàng)了一個新的管理時代。
第二次管理革命發(fā)生在1941 年至1970 年，主題是人本管理。這次革命將關注的視角從效率轉向人性，研究人性動機的各種理論應運而生，各種理論、學說紛紛登場，社會人這一嶄新的概念替代了經濟人，管理步入人本管理的新時代。
第三次管理革命發(fā)生在1971 年至2000 年，主題是精益管理。這次革命的突出特點是以顧客為中心，管理視角從組織內部轉向組織外部。以流程再造和精益管理為基礎，讓臃腫的大企業(yè)變得靈活， 發(fā)揮小型團隊的創(chuàng)造力，構建客戶中心型組織成為這個時代的主旋律。更有意思的是，第三次管理革命的主角從美國轉移到日本，以豐田為代表的亞洲企業(yè)第一次引領了管理革命。
當我們走入21 世紀，管理發(fā)展也進入了新紀元，開始了第四次管理革命。2000 年，世界經濟論壇年會的主題是新的開端，創(chuàng)造不同，提出了人類在新世紀將面臨網絡革命和遺傳基因革命兩大革命的巨大挑戰(zhàn)，這些技術革命將顛覆傳統(tǒng)經濟，催生新經濟、新管理。
從四次管理革命發(fā)展的特點來看，技術的革新一直是重塑管理的核心因素。在第四次管理革命時代，人工智能（artificial intelligence）、區(qū)塊鏈（block chain）、云計算（cloud）、大數(shù)據(jù)（big data）、邊緣計算（edge computing）等五大核心技術不斷重塑企業(yè)的商業(yè)模式和管理模式，因此，我將第四次管理革命稱為管理的ABCDE 時代。
今天，我們對人性、人生意義的理解也和過去100 多年有很大的不同。盡管企業(yè)管理者仍然需要強調紀律、忠誠、權威和勤奮對企業(yè)的重要性，但在萬物互聯(lián)時代，企業(yè)更應思考協(xié)作、共享的新型工作方式，激活每一個人的創(chuàng)造力與活力，讓每一個人在工作中體悟到人生的意義。在第四次管理革命時代，伴隨著互聯(lián)網成長起來的新一代人更加注重個體的內在價值和生命的意義。
我們處在第四次管理革命的發(fā)展初期，企業(yè)正面臨來自戰(zhàn)略、組織、人才、技術等方面的多重轉型壓力，這次管理革命給企業(yè)管理帶來的挑戰(zhàn)前所未有，管理者不能再抱有幻想，不能躊躇猶豫，需要立刻行動。
本書為企業(yè)在第四次管理革命時代進行戰(zhàn)略轉型提供了戰(zhàn)略地圖和實施路徑。寫這本書的想法源于2014 年，當年，我在中信出版社出版了《海爾轉型：人人都是CEO》一書，系統(tǒng)地分析了海爾集團在互聯(lián)網（物聯(lián)網）時代的轉型戰(zhàn)略和變革策略。
寫作《海爾轉型：人人都是CEO》這本書，我采取的是單一案例研究方法，比較完整地分析了海爾集團自1984 年以來所推動的歷次管理變革，重點剖析了海爾在互聯(lián)網時代所獨創(chuàng)的人單合一管理模式，并提出了有關企業(yè)戰(zhàn)略轉型的更具普適性的理論、路徑和方法。自2006 年以來，我已經跟蹤研究海爾十余年，我意識到海爾的人單合一管理模式正在引領一場新的管理革命。
我不禁好奇：在這場新的管理革命中，誰是海爾的同行者？為了從更為廣闊的管理視角來分析第四次管理革命時代企業(yè)轉型的戰(zhàn)略方向，以及探尋組織管理的新模式和新機制，我決定采用多案例研究方法來研究世界級企業(yè)的轉型戰(zhàn)略。
在海爾案例的基礎上，我又選取了五家分別來自中國、美國、德國和日本的變革巨人進行深度研究，這些案例企業(yè)分別是阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、西門子、豐田汽車。毋庸置疑，這六家企業(yè)是全球公認的變革巨人，它們長期堅持推動轉型與變革。這六家企業(yè)分別代表兩個不同的陣營，一個陣營是傳統(tǒng)企業(yè)，另一個陣營則是互聯(lián)網企業(yè)，其中海爾、蘋果、西門子和豐田屬于第一陣營，它們都出生于傳統(tǒng)行業(yè)，而阿里巴巴和亞馬遜則天生擁有互聯(lián)網基因。從企業(yè)變革歷史上來看，這六家企業(yè)都不是新創(chuàng)企業(yè)，而是持續(xù)變革者，最年輕的阿里巴巴今年20 歲，最年長的西門子已是172 歲高齡了，六家企業(yè)的平均年齡為63 歲，它們無疑都是領先且成熟的世界級企業(yè)。
另外，從2018 年世界500 強企業(yè)榜單的數(shù)量來看，排在前四名的國家分別是美國（126 家）、中國（120 家）、日本（52 家）、德國（32 家），這表明以上四個國家的企業(yè)是推動全球管理進步的重要力量。因此，本書所選擇的六個企業(yè)案例具有全球代表性，涵蓋了北美、亞太、歐盟三大經濟體。
更令我興奮的是，我發(fā)現(xiàn)這六家世界級企業(yè)的轉型方向是高度一致的！在第四次管理革命時代，它們都毫不猶豫地向平臺生態(tài)企業(yè)轉型，它們的戰(zhàn)略目標是構建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。同時，六家世界級企業(yè)都把價值共生視為物聯(lián)網時代企業(yè)轉型的指南針。它們在構建管理新模式的過程中始終不背離 人的價值第一 這一基本原則，盡管每家企業(yè)的表述方式各有不同。人的價值最大化是企業(yè)在不確定的環(huán)境中可持續(xù)發(fā)展的方向和原則，也是轉型的魔法棒。
基于對六家世界級企業(yè)的深度研究，我在本書中提出了價值 模式（即Value 模式，簡稱為V 模式），這是本書的核心內容。V 模式包括一個中心、三個維度，一個中心是指以價值共生為中心，三個維度是指戰(zhàn)略生態(tài)、平臺賦能和價值共創(chuàng)，每個維度聚焦于價值共生中的一個核心問題。其中，戰(zhàn)略生態(tài)回答的問題是創(chuàng)造什么價值，平臺賦能回答的問題是能不能創(chuàng)造價值，價值共創(chuàng)回答的問題是如何創(chuàng)造價值。
V 模式展示了構建生態(tài)系統(tǒng)所需要的12 條戰(zhàn)略路徑，每一條戰(zhàn)略路徑對應著構建生態(tài)系統(tǒng)所需要解決的一個核心問題。整個V 模式解釋了生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建、生長和發(fā)展的過程，并將有利于生態(tài)系統(tǒng)繁榮昌盛的各種原則有機地連接起來。
在《科學的旅程》一書中，雷·斯潘根貝格和戴安娜·莫澤指出： 在科學上，沒有一個理論能夠說得到了完全的證明，當新事物或者新的觀察結果出現(xiàn)時，它必定有待于進一步檢驗和審視。正是科學這一不斷自我糾錯的特性，使它成為人類理解自然最為嚴謹也最為有效的手段。這種批判性思維正是科學工作的關鍵所在。
管理是知行合一的科學，有效的管理具有自我糾錯的功能。V 模式是企業(yè)在第四次管理革命時代的轉型指南，但如果沒有行動，任何管理理論、模型都是蒼白無力的。
不積跬步，無以至千里。在與企業(yè)的合作過程中，我感受到了許多企業(yè)管理者在應對挑戰(zhàn)時的挫折感，但我們不能自怨自憐，我們需要的是行動，我們需要在行動中糾錯，在行動中改進。我們處在第四次管理革命的初期，所有企業(yè)幾乎處在同一起跑線上。海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、西門子、豐田這六家世界級企業(yè)都是行動的巨人，它們已經共同吹響了第四次管理革命的號角，新的管理藍圖正在譜寫，新的組織正在重塑。
我和香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院（IOGEI）的同事們共同創(chuàng)辦了管理X.0創(chuàng)新實驗室（Management X.0 Innovation Lab，MX.0-Lab）和產業(yè)互聯(lián)網實驗室（Industrial Internet Lab，II-Lab），正在幫助一些大中型企業(yè)進行戰(zhàn)略轉型的規(guī)劃�；�于大制不割的哲學思維和持續(xù)發(fā)展的變革理念，我們幫助企業(yè)構建以商業(yè)模式、管理模式、領導力模式為三大支柱體系的管理變革系統(tǒng)，并將企業(yè)構建的小生態(tài) 與外部的大生態(tài)融合起來，幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展。我們越來越意識到，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個不可分割的有機統(tǒng)一體，如果一個企業(yè)能夠融合到一個生態(tài)系統(tǒng)之中，與其他合作伙伴形成一種共贏、共享、共生的關系，就可以獲得持續(xù)發(fā)展的動力。在企業(yè)轉型的過程中，只有商業(yè)模式、管理模式和領導力模式三者深度交互，才能產生乘數(shù)效應，才能實現(xiàn)真正的轉型。
在幫助企業(yè)推動轉型的過程中，我發(fā)現(xiàn)變革型領導者最核心的能力是戰(zhàn)勝對未來的恐懼，讓員工們相信前途會更加光明。在第四次管理革命時代，推動戰(zhàn)略轉型最艱難的不是資源的限制，而是觀念的轉變，尤其是企業(yè)領導者觀念的轉變。在前三次管理革命中，企業(yè)采取高度集中、自上而下的層級式管理體制，效率是一切。在高度集中的企業(yè)管理模式中，下層只是嚴格執(zhí)行從上層得到的指令，并通過最有效的方式實現(xiàn)產出的最大化。在第四次管理革命時代，領導者應該學會將企業(yè)家精神賦予每一個個體，每個人都將成為價值的自主創(chuàng)造者，每個人都可以為全球知識共享網絡貢獻價值。
互聯(lián)網消除了距離，組織去中心化成為趨勢，傳統(tǒng)的科層式組織模式將被徹底顛覆，組織將從流程型組織向生態(tài)型組織轉型。物聯(lián)網的興起讓萬物互聯(lián)互通成為可能，連接力成為組織的核心能力，這將重塑企業(yè)的生產方式、價值創(chuàng)造模式，以產品為中心的大規(guī)模制造 將向以用戶為中心的大規(guī)模定制轉型。杰里米·里夫金將經濟看作一種有關信任的游戲，所有商業(yè)活動都需要依托信任這一重要資源來運行。我深深地體悟到，價值是信任的基石，通過持續(xù)踐行V 模式中的各項原則，持續(xù)創(chuàng)造價值，才能贏得所有伙伴的信任，才能構建生生不息、繁榮昌盛的生態(tài)系統(tǒng)。
沒有成功的企業(yè)，只有引領時代的企業(yè)。盡管本書中所研究的六家企業(yè)都已經是享譽世界的卓越企業(yè)，也是第四次管理革命的引領者，但它們從未以成功者自居，從未宣稱自己有什么成功寶典， 面對不確定的環(huán)境，它們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，它們堅信唯有行動才有可能創(chuàng)造一個嶄新的管理世界。
我真誠地希望讀者朋友在閱讀V 模式每一部分內容的時候， 能夠秉持自以為非的心態(tài)，結合自己企業(yè)的實際情況，提出自己的問題，感知企業(yè)的未來，激發(fā)轉型的能量，找到發(fā)展的路徑。
如果沒有同事們的幫助，我是無法完成這本書的。感謝香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院的所有同事，在這個企業(yè)轉型的智庫平臺上，我們共同研究，共同切磋，共同分享，共創(chuàng)人生的意義。
感謝北京大學光華管理學院的劉俏院長、張志學教授、路江涌教授、周長輝教授、王輝教授、馬力教授、武亞軍教授，我從與他們的交流中獲得了許多寶貴的建議，也從他們的著作中獲得了許多寫作靈感。特別感謝路江涌教授對我在光華管理學院的研究與教學所給予的大力支持，本書也是我和江涌教授合作的光華思想力項目的研究成果之一。我與江涌教授多次溝通，他對我構思本書的框架結構提供了莫大的幫助。我在光華管理學院EMBA（高級管理人員工商管理碩士）、MBA（工商管理碩士）、ExEd（高層管理教育）的教學課堂上， 曾經使用了本書的一些研究成果，學員們給我提出的寶貴意見讓我受益匪淺。
感謝美國弗吉尼亞大學達頓商學院陳明哲教授，陳教授所創(chuàng)立的動態(tài)競爭、文化雙融理論給了我許多研究洞見。感謝中國人民大學吳春波教授多年的指導，吳教授對華為的研究成果讓我受益匪淺，使我在寫作過程中獲得了許多靈感。感謝哥本哈根商學院、寧波諾丁漢大學李平教授，我們共同探討和研究企業(yè)如何構建基于前臺、中臺和后臺的平臺賦能能力，李平教授對本書的一些概念和內容提出了非常寶貴的意見。感謝北京大學國家發(fā)展研究院陳春花教授，陳教授對互聯(lián)網時代組織管理模式及共生型組織的研究給了我很大啟發(fā)。感謝清華大學經濟管理學院陳勁教授、中國人民大學商學院毛基業(yè)教授、中歐國際工商學院忻榕教授、長江商學院滕斌圣教授在百忙中為本書寫了熱情洋溢的評論。
感謝中國管理模式50 人 論壇聯(lián)合發(fā)起人、金蝶集團董事局主席徐少春先生，中國管理模式50 人 論壇企業(yè)家成員、晶澳太陽能公司董事長靳保芳先生，溫氏股份董事長溫志芬先生，以及PNP（Plug and Play）公司中國區(qū)CEO 徐潔平、羅蘭貝格公司合伙人兼大中華區(qū)副總裁紀綱先生對書稿提出寶貴意見，并欣然為本書撰寫評論。
感謝中信出版社沈家樂、宋冬雪、付穎玥等人在本書編輯、出版過程中的努力工作。
最后，感謝我的太太和女兒對我研究、寫作的大力支持，一直以
來，她們都是我進行研究與寫作的力量源泉。
曹仰鋒
2019 年3 月29 日
于香港寓所頤元齋
Email：fc@iogei.com