推薦一：實(shí)施目標(biāo)管理的基礎(chǔ)條件，你知道多少？
企業(yè)用不好目標(biāo)管理法，可能是因?yàn)樽陨淼幕A(chǔ)不牢靠。
推薦二：溫馨提示您避開目標(biāo)管理的坑
有些管理者嘗試過目標(biāo)管理法，但應(yīng)用不成功，于是喪失了信心。其實(shí)，目標(biāo)管理法經(jīng)過多年實(shí)踐檢驗(yàn)，確實(shí)是一種實(shí)用的管理工具。只不過，使用者的認(rèn)識不到位，沒有吃透目標(biāo)管理法的精髓，才導(dǎo)致制度失靈的惡果�！赌繕�(biāo)管理法》總結(jié)了目標(biāo)管理失敗的5個(gè)常見原因。讓我們見招拆招，避開目標(biāo)管理的坑。
推薦三：學(xué)會制定合理的目標(biāo)
目標(biāo)管理法追求的是明確的規(guī)劃和可操作的步驟。
推薦四：落實(shí)部門的目標(biāo)管理
不同的部門如何制定目標(biāo)，如何分解任務(wù)，如何制定目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃，如何優(yōu)化日常管理，如何設(shè)置績效考核重心，如何總結(jié)績效評估結(jié)果，如何設(shè)置獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，如何制定目標(biāo)管理改進(jìn)方案？本書從操作細(xì)節(jié)入手，為企業(yè)提供解決了簡明易行的操作方案。銷售、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、人力資源，目標(biāo)管理不留死角。
目標(biāo)管理，不只是樹個(gè)靶
也許你有遠(yuǎn)大的夢想，但未必真的有目標(biāo)。看看那些空談夢想而徘徊不前的人，他們要么懶得行動，要么不知道該怎樣實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，始終到達(dá)不了目的地。老話說得好：無志之人常立志，有志之人立長志。立志就是制定目標(biāo)，立長志用現(xiàn)在的話來說，就是進(jìn)行目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理的定義是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。
目標(biāo)管理法的操作原理很簡單。說白了，就是把組織戰(zhàn)略目標(biāo)、高級策略目標(biāo)、中級目標(biāo)、初級目標(biāo)、具體任務(wù)和執(zhí)行方案打造成一個(gè)企業(yè)目標(biāo)體系。高層管理者負(fù)責(zé)制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)，中層管理者負(fù)責(zé)制定中級目標(biāo)，基層管理者負(fù)責(zé)制定初級目標(biāo)，崗位責(zé)任人根據(jù)具體任務(wù)來制訂執(zhí)行方案。
根據(jù)實(shí)際情況，我們可以將企業(yè)目標(biāo)體系再簡化為三個(gè)層級：企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)。具體任務(wù)和執(zhí)行方案貫穿于這三個(gè)層級的目標(biāo)當(dāng)中。大體情況見下表：
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企業(yè)目標(biāo)
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設(shè)置企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)，將總目標(biāo)逐級分解為可操作的具體任務(wù)，并為實(shí)現(xiàn)各級目標(biāo)而制定明確的市場戰(zhàn)略規(guī)劃。
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部門目標(biāo)
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利用企業(yè)內(nèi)外部資源，圍繞企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)，具體完成生產(chǎn)、銷售、采購、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等目標(biāo)。
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員工目標(biāo)
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落實(shí)部門下達(dá)的特定目標(biāo)，完成崗位上每月、每周甚至每天要完成的工作量，并保證工作質(zhì)量經(jīng)得起考核。
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由此可知，進(jìn)行目標(biāo)管理能把企業(yè)上上下下的工作任務(wù)安排得井井有條，為每一位員工標(biāo)出了靶心，讓他們知道該往哪里射擊。但不要以為制訂了明確的目標(biāo)規(guī)劃，就算是用好了目標(biāo)管理法。如果企業(yè)管理者沒有改變對員工的管理思路，那么這就是不專業(yè)的目標(biāo)管理。
美國管理學(xué)大師彼得·德魯克說過：目標(biāo)管理改變了過去經(jīng)理人監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓下屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。這種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制。
不難發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)管理法的真正精髓是用平等協(xié)商的方式來制定共同目標(biāo)，然后圍繞相關(guān)目標(biāo)一起努力。為了貫徹這種精神，本書以目標(biāo)管理的操作流程為主線，論述了目標(biāo)管理法在實(shí)際應(yīng)用中的常見問題。常立志的朋友不妨對照一下自己在哪些方面存在不足，立長志的朋友可以借此書提及的工具和方法來進(jìn)一步完善日常的目標(biāo)管理。
第1章 初識目標(biāo)管理法，這些知識要記牢
目標(biāo)管理法的前世今生 / 002
為什么企業(yè)需要目標(biāo)管理法 / 006
推動目標(biāo)管理所需的基礎(chǔ)條件 / 009
用目標(biāo)管理卡把目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到具體的人 / 012
目標(biāo)管理法應(yīng)用失敗的常見原因 / 016
第2章 明確發(fā)展目標(biāo)，把公司各項(xiàng)目標(biāo)納入完整的體系中
制定目標(biāo)的基本步驟 / 020
不可衡量的目標(biāo)毫無意義 / 024
目標(biāo)無法完成，可能是因?yàn)槿狈尚行?/ 028
沒設(shè)定期限的目標(biāo)形同虛設(shè) / 032
量化公司的各項(xiàng)任務(wù)，明確目標(biāo)的輕重緩急 / 037
第3章 制訂目標(biāo)管理規(guī)劃，從分解各部門任務(wù)開始
分解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，提高整體運(yùn)營效率 / 046
分解企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)生產(chǎn) / 051
分解企業(yè)銷售目標(biāo)，增加銷量和利潤 / 056
分解企業(yè)采購目標(biāo)，合理控制庫存 / 061
分解產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，形成核心競爭力 / 065
分解市場營銷目標(biāo)，擴(kuò)大市場份額 / 070
第4章 克服阻礙因素，確保目標(biāo)進(jìn)展順利
徒有目標(biāo)規(guī)劃，缺乏合適的人才 / 076
資金短缺讓企業(yè)力不從心 / 085
市場競爭激烈，營銷進(jìn)展受阻 / 095
內(nèi)部管理體系混亂不堪 / 101
企業(yè)文化建設(shè)落后，團(tuán)隊(duì)成員缺乏凝聚力 / 111
第5章 跟蹤執(zhí)行過程，優(yōu)化日常管理和資源配置
怎樣優(yōu)化銷售環(huán)節(jié)的日常管理 / 116
怎樣優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)的日常管理 / 123
怎樣優(yōu)化采購環(huán)節(jié)的日常管理 / 130
怎樣優(yōu)化財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的日常管理 / 136
怎樣優(yōu)化人力資源環(huán)節(jié)的日常管理 / 143
第6章 績效考核制度不合理，目標(biāo)管理必定虎頭蛇尾
發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用 / 152
常用的考核方法 / 156
明確不同部門的績效考核重點(diǎn) / 161
實(shí)施績效考核的基本流程 / 169
績效管理的九個(gè)常見誤區(qū) / 173
第7章 評估目標(biāo)落實(shí)效果，獎(jiǎng)懲以公平為本
設(shè)置各部門的及格線與優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn) / 178
公平、公正地評價(jià)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn) / 188
達(dá)不到底線目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，人人有責(zé) / 193
按實(shí)際貢獻(xiàn)大小獎(jiǎng)勵(lì)，不虧待任何奮斗者 / 197
做好階段性總結(jié)，找出改進(jìn)重點(diǎn) / 200
第8章 OKR工作法，風(fēng)靡全球的目標(biāo)管理利器
OKR工作法：目標(biāo) 關(guān)鍵結(jié)果 / 208
實(shí)施OKR的基本流程 / 212
OKR工作法的執(zhí)行難點(diǎn) / 215
五個(gè)不可忽視的關(guān)鍵事項(xiàng) / 219
利用任務(wù)看板把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)變得可視化 / 223
附 錄
人力資源管理目標(biāo)任務(wù)考核指標(biāo)分解表 / 227
采購管理目標(biāo)任務(wù)考核指標(biāo)分解表 / 230
后 記
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