如何成為優(yōu)秀的地產項目總，五大關鍵任務為你全效賦能。 基于房地產業(yè)在新時代對項目總的要求及項目總職能的內在規(guī)律性，本書首先闡述了項目總的發(fā)展演變過程及各類型項目總的職能定位和能力要求；接著構建了項目總任職資格標準與能力模型，包括領導力模型和專業(yè)能力模型；然后作者重點從項目總的5大關鍵任務（5項修煉）出發(fā)來闡述項目總如何通過完善和修煉自身的能力而達成關鍵任務；結尾重點提供了標準化的項目操盤手冊，指導不同發(fā)展階段、規(guī)模體量和戰(zhàn)略選擇的房企項目總來基于基本的操盤規(guī)律、方法和策略進行項目開發(fā)與管理。為了項目總操盤手冊和項目總人才培養(yǎng)計劃能夠更好地落地，本書還從行動學習、培訓及信息化等方面提供了一系列的落地保障方案。
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契合行業(yè)背景和市場需求 在“房住不炒”的行業(yè)政策和疫情沖擊的雙重作用下，房地產市場在低谷徘徊，房企亟須從內部挖潛，降本提質增效。作為地產項目的靈魂人物和操盤手，項目總的管理能力至關重要。
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內容嚴謹扎實，圖表豐富 全書結構清晰嚴謹，內容扎實，輔以數百張圖表，條分縷析地闡述了項目總應具備的能力素質要求，即5項修煉。全書干貨滿滿，具有很強的實操性，為項目管理人員提供了可靠的進階路徑。
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賽普團隊實力和匠心之作 賽普管理咨詢團隊常年與房企進行著廣泛的合作，之前推出的《大運營》在業(yè)內引起強烈反響。基于該團隊業(yè)務咨詢過程中的學習、研究及經驗總結，作者團隊數次修訂書稿、字斟句酌，成稿時間前后達一年，內容有保證。本書擬四色印制，成書品質也會有保證。
在當今的市場環(huán)境下，房地產項目類型繁多，對項目經營與管理能力的要求越來越高。同時，房地產項目數量越來越多，房企需要大量能獨立操盤的項目總。
操盤房地產項目就像進行一場戰(zhàn)役，打贏這場戰(zhàn)役的標志是項目總實現項目的各項目標——成功標尺。項目總作為戰(zhàn)役的指揮官，其領導力、管理力、經營力及專業(yè)力決定著戰(zhàn)役的成敗。
從領導力來看，項目總要具備帶領團隊通過決策、分配資源和指導行動達成目標的能力。項目總的具體定位不同，其領導力要求也不同。許多領先房企都形成了具有企業(yè)基因和特色的領導力模型。
從管理力來看，項目總要以項目目標為導向，在整個項目開發(fā)周期中，結合各階段的關鍵經營成果及時對經營指標進行跟蹤、分析和預警，做到可知、可控、可管。
從經營力來看，行業(yè)對項目總的協同能力要求越來越高，即從最初的工程型項目總轉變?yōu)榻洜I型項目總，前者只需要推動工程建設保質保量按時完成，而后者則要推動地產開發(fā)全專業(yè)協同并承擔更多經營責任。
從專業(yè)力來看，項目啟動準備、產品策劃、工程建造、銷售交付及評估改進等各個階段對操盤事項與能力都有相應的要求，項目總應有不同的關注點和側重點。只有充分熟悉業(yè)務過程，項目總才能通過統(tǒng)籌計劃和推動內外部各專業(yè)協同來管理和協調好業(yè)務。
由于項目開發(fā)過程中有很多“坑”，所以項目總要具備足夠的填“坑”能力。唯有如此，項目才能順利開展并獲得更好的經營結果。
本書基于賽普咨詢常年與房企合作過程中的學習、研究及經驗總結，站在項目全局的視角，對項目總應掌握的關鍵能力、操盤思路及方法進行了闡述，以期幫助項目總提升操盤能力，實現項目的經營管理目標。
“道”統(tǒng)一，“術”精準。這是本書的核心所在，也是目標所向。
賽普管理咨詢
2020年11月
深圳市賽普管理咨詢有限公司成立于2002年，專注房地產管理咨詢事業(yè)18年，總部位于深圳，業(yè)務遍及全國31個省、市、自治區(qū)，合作企業(yè)2000多家，服務項目超過4000個，服務的客戶覆蓋房地產百強企業(yè)的90%，取得了每年70%以上再簽約率及90%以上的客戶十分滿意率，并為近10萬名地產中高管人員提供過培訓服務。
隨著行業(yè)的演變和發(fā)展，賽普圍繞房地產價值鏈不斷探索，在住宅、金融、商業(yè)、物業(yè)等領域探索高效的經營和管理機制；在施工、精裝修、營銷、客服、裝配式建筑等領域縱向挖潛。通過管理咨詢、專業(yè)咨詢、人才發(fā)展、信息化落地“四位一體”服務，賽普幫助房地產企業(yè)提升了組織力、專業(yè)力、產品力、運營力及風控力，幫助客戶持續(xù)成長。如今，賽普已成為行業(yè)品質咨詢的代名詞。
目 錄
前言
第一章項目總的角色與能力素質模型
第一節(jié)為什么要提升項目總的能力
一、企業(yè)發(fā)展要求項目總“善經營”
二、項目協同要求項目總“強業(yè)務”
三、運營升級要求項目總“精管理”
第二節(jié)項目總需要具備哪些能力與素質
一、項目總四種定位及三類項目管理模式
二、三類項目管理模式的組織結構
三、不同類型項目總的能力素質要求
第三節(jié)項目總認知及角色如何轉變
一、項目總管理角色的四大轉變
二、項目總工作內容與時間分配
三、項目總如何提升自身能力
第二章第一項修煉：管理目標
第一節(jié)目標制定：如何評價項目成功
一、項目成功的評價指標
二、目標值的設定方法與時機
第二節(jié)目標分解：建立目標責任分解矩陣
一、如何分解目標
二、指標如何傳遞
第三節(jié)目標跟蹤：如何跟蹤項目目標
一、誰去跟蹤
二、如何跟蹤
三、怎樣糾偏
第三章第二項修煉：整合資源
第一節(jié)外部資源整合
一、意識先行：共贏機制與伙伴關系
二、善用抓手：合同、會議與計劃管理
三、機制驅動：四大機制促進共同成長
第二節(jié)合作項目開發(fā)
一、明確合作目標，達成合作共識
二、厘清管控思路，抓住管控要點
三、縮短決策時間，高效解決分歧
四、用好考核工具，有效激勵團隊
第四章第三項修煉：推動協同
第一節(jié)目標一致：蓄力
一、力出一孔：項目目標分解到各相關方
二、關聯激勵：聚焦經營結果，掛鉤各相關專業(yè)
第二節(jié)運營統(tǒng)籌：聚力
一、開發(fā)路徑圖：高效開發(fā)路線
二、開發(fā)計劃：運營統(tǒng)籌主線
第三節(jié) 橫縱貫通：借力
一、向上管理，獲得支持
二、做實組織，橫向拉通
三、強化機制，縱向貫通
四、統(tǒng)一認知，文化協同
第四節(jié)善用抓手：驅力
一、會議機制：信息交圈，高效決策
二、考核機制：過程驅動，目標考核
第五章第四項修煉：成長團隊
第一節(jié)團隊成長是項目總的基本責任
第二節(jié)成長團隊的五要素
一、贏得信任：格局、品格、能力
二、明晰目標：目標、責任、成長
三、培養(yǎng)賦能：機會、抓手、工具
四、及時激勵：物質激勵、精神激勵
五、評估反饋：回顧、指導、改進
第三節(jié)培養(yǎng)賦能的三個關鍵點
一、給機會：項目全程實踐 “輪值項目總”
二、用抓手：項目例會機制 強化專業(yè)交流
三、強工具：個人成長計劃 項目復盤機制
第六章第五項修煉：管控業(yè)務
第一節(jié)項目論證階段
一、投資決策（管控點編號：1-B01）
二、團隊組建（管控點編號：1-B02）
第二節(jié) 項目策劃階段
一、投資交底（管控點編號：2-B01）
二、分期策劃（管控點編號：2-A02）
三、定位策劃（管控點編號：2-B03）
四、方案設計（管控點編號：2-B04）
五、營銷策劃方案（管控點編號：2-B05）
六、示范區(qū)策劃（管控點編號：2-B06）
七、報建策劃（管控點編號：2-B07）
八、目標成本評審（管控點編號：2-C08）
九、招采策劃（管控點編號：2-B09）
十、項目啟動會（管控點編號：2-A10）
十一、精裝策劃（管控點編號：2-C11）
十二、施工圖設計（管控點編號：2-B12）
第三節(jié)項目建設階段
一、工程策劃（管控點編號：3-C01）
二、總包單位定標（管控點編號：3-B02）
三、施工達預售（管控點編號：3-C03）
四、貨量區(qū)施工管理（管控點編號：3-D04）
五、動態(tài)成本管理（管控點編號：3-C05）
第四節(jié)項目銷售階段
一、示范區(qū)聯合驗收、開放（管控點編號：4-B01）
二、開盤策劃（管控點編號：4-B02）
三、銷售定價（管控點編號：4-B03）
四、開盤風險檢查（管控點編號：4-B04）
五、首開后評估（管控點編號：4-A05）
第五節(jié)驗收交付階段
一、內部驗收（管控點編號：5-C02）
二、竣工備案（管控點編號：5-D01）
三、集中交付（管控點編號：5-B03）
四、首交后評估（管控點編號：5-A04）
第六節(jié)項目后評估階段
一、項目結算（管控點編號：6-D01）
二、項目整體后評估（管控點編號：6-A02）
后記
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