中文版自序

致中國讀者

我于1959年27歲時，在幾位朋友的支持下，創(chuàng)建了京瓷公司�，F(xiàn)在京瓷已經(jīng)發(fā)展成為日本最有代表性的電子制造廠商。后來，借助日本通信市場自由化的時機，我于1984年赤手空拳進入通信市場，創(chuàng)辦了第二電電公司，也就是現(xiàn)在的KDDI公司。KDDI已經(jīng)成為日本屈指可數(shù)的綜合電氣通信運營商之一。

在經(jīng)營這兩家公司的過程中，我獨創(chuàng)了名為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。所謂阿米巴經(jīng)營，就是把組織劃分成一個個小的團體，各自獨立核算，同時在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營，實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。

我相信，只要把“追求正確的做人準(zhǔn)則”這種經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，經(jīng)營者與員工齊心協(xié)力，認(rèn)真實踐本書所闡述的“阿米巴經(jīng)營”，企業(yè)就一定能夠克服困難，持續(xù)發(fā)展。

日航的成功重建就是一個證明。2010年，應(yīng)日本政府的再三邀請，為了重建日航，我出任了日航的會長。當(dāng)時我?guī)�去的“武器”就是我的�?jīng)營哲學(xué)和“阿米巴經(jīng)營”。我把“阿米巴經(jīng)營”的基本原理應(yīng)用在航空運輸事業(yè)上，構(gòu)筑了明確各條航線、各個航班收支狀況的分部門的核算制度。由于我的經(jīng)營哲學(xué)滲透到了日航員工的心里，又由于靈活應(yīng)用了阿米巴這種新的會計制度，日航的業(yè)績迅速好轉(zhuǎn)，在我就任會長僅僅兩年零七個月后，就在東京證券市場再次上市，變身為全世界航空運輸公司中首屈一指的高收益企業(yè)。

中國具備在不久的將來成為全球最大的經(jīng)濟大國的潛能，中國的企業(yè)今后也將取得更大的飛躍。但是，如果缺乏像“阿米巴經(jīng)營”這種精細(xì)的會計管理體系，企業(yè)將很難持續(xù)發(fā)展。最近幾年來，在中國，要求學(xué)習(xí)我的經(jīng)營哲學(xué)和人生哲學(xué)的經(jīng)營人員正在增加。如果大家在理解經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ)之上，再學(xué)習(xí)本書介紹的阿米巴經(jīng)營，并在經(jīng)營實踐中有效應(yīng)用，那么我相信，各位的企業(yè)一定能持續(xù)成功。我謹(jǐn)以此書祝愿中國所有的企業(yè)都能健康地成長、發(fā)展。

同時，為了中國經(jīng)濟的發(fā)展，對于那些想要認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營與組織運行方法的讀者們，我也祈愿本書能助他們一臂之力。

稻盛和夫

2015年4月

日文版自序

阿米巴經(jīng)營

日本經(jīng)濟在經(jīng)歷了長期的蕭條以后正在逐步復(fù)蘇，終于可以看到一抹曙光。但是，經(jīng)濟正在全球化，這種全球化的趨勢看不到盡頭，而世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭卻因此而不斷激化。

在這種嚴(yán)酷的經(jīng)營環(huán)境中，在日本乃至全世界，弄虛作假的丑聞頻繁發(fā)生。針對這種情況，要求企業(yè)遵紀(jì)守法、按規(guī)則辦事的呼聲此起彼伏。在美國，制定了強化企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)督的《薩班斯·奧克斯利法案》（SOX法案）。這類措施，目的在于通過設(shè)計制定嚴(yán)格的制度和規(guī)則，來防止企業(yè)違法舞弊的行為。

但是我認(rèn)為，存在一個排在制度和規(guī)則前面的問題，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備應(yīng)有的倫理道德，具備哲學(xué)。這種哲學(xué)用一句話來講就是：“作為人，何謂正確？”

這是因為如果缺乏正確的哲學(xué)，缺乏倫理道德這種內(nèi)在的約束，那么，不管外部有什么樣的制度和規(guī)則，這類制度規(guī)則仍然不能正常地發(fā)揮作用。

再進一步講，為了光明正大地經(jīng)營企業(yè)，還需要一個與這種正確的經(jīng)營哲學(xué)相匹配的經(jīng)營管理體系。如果構(gòu)建了這樣一種體系，就能防患于未然；即使萬一發(fā)生了違規(guī)違法的事，也能將危害控制在最小的限度之內(nèi)。為了企業(yè)的健康發(fā)展，必須確立大家一致認(rèn)同的正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，并構(gòu)筑依據(jù)這種哲學(xué)的“經(jīng)營管理體系”。

1959年，在幾位好友的援助下，我創(chuàng)立了京瓷公司。1984年，我又創(chuàng)建了KDDI的前身第二電電。這兩家公司一直發(fā)展到現(xiàn)在，仍然保持著高收益的態(tài)勢。而其背后的支撐，就是被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法，其基礎(chǔ)就是堅實的經(jīng)營哲學(xué)和精致的分部門核算管理。

從創(chuàng)建京瓷開始，我就感覺到，為了企業(yè)的長期持續(xù)的發(fā)展，需要確立正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，并與全體員工共有。同時，還需要一種能夠正確而且及時掌握包括基層班組在內(nèi)的經(jīng)營狀況的“管理會計制度”。為此，我一方面致力于技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動等業(yè)務(wù)工作，另一方面，在確立哲學(xué)、構(gòu)建管理會計制度方面也傾注了大量的心血。

隨著京瓷的快速發(fā)展、規(guī)模擴大，我從心底里渴望出現(xiàn)和我同甘共苦，一起分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的共同經(jīng)營者。為此，我把公司組織劃分成一個一個小團隊，稱之為“阿米巴”，在公司內(nèi)部挑選阿米巴長，把阿米巴的經(jīng)營委托給阿米巴長。用這種辦法培養(yǎng)出許多具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人，也就是共同經(jīng)營者。

在阿米巴經(jīng)營中，以各阿米巴長為中心制定目標(biāo)計劃，依靠全員的智慧和努力達(dá)成目標(biāo)。通過這種做法，讓現(xiàn)場的每一位員工都成了主角，都主動參與經(jīng)營，實現(xiàn)了“全員參與的經(jīng)營”。

另外，我還構(gòu)建了獨創(chuàng)性的、精致的、分部門核算的管理體制，以正確地掌握每個阿米巴的經(jīng)營情況。同時，我還把經(jīng)營情況透明化，讓誰都可以看明白各個部門經(jīng)營的實際狀態(tài)。還有，阿米巴經(jīng)營和經(jīng)營哲學(xué)兩者必須渾然一體，所以我把阿米巴的規(guī)則、運行手法，每條每項都與京瓷的企業(yè)哲學(xué)作了明確的關(guān)聯(lián)。

伴隨著京瓷多元化、全球化的進程，阿米巴經(jīng)營發(fā)展進化成了更為精致的管理會計制度，它將京瓷眾多的事業(yè)領(lǐng)域劃分成部門加以管理。在KDDI也已經(jīng)確立了基于阿米巴經(jīng)營的分部門的管理會計系統(tǒng)。在事業(yè)迅速擴大的過程中，所有部門的經(jīng)營狀況都可以一目了然，這樣就可以正確而快速地做出經(jīng)營判斷。阿米巴經(jīng)營在劇烈變化的通信行業(yè)，成了推動KDDI飛躍發(fā)展的原動力。

不僅是京瓷和KDDI，現(xiàn)在日本已經(jīng)有300多家企業(yè)接受京瓷管理咨詢公司的指導(dǎo)，引進了阿米巴經(jīng)營，業(yè)績獲得了飛躍性增長。我相信，只要正確理解阿米巴經(jīng)營，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人率先垂范，認(rèn)真、真摯地加以實踐，就一定能夠大幅度地增強企業(yè)的體質(zhì)。

本書可以說是我作為經(jīng)營者的集大成之作。不僅正在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營者可以讀，而且我希望，有志于成為包括風(fēng)險投資企業(yè)、NPO等在內(nèi)的新型組織領(lǐng)導(dǎo)者的人，以及財務(wù)和會計專家們，都來讀一讀這本書。希望本書能夠?qū)λ麄冇兴鶐椭�，讓他們所在的組織充滿活力。

我祈愿，能有更多的企業(yè)和團體導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，更好地成長發(fā)展，并讓在那里工作的人們在物質(zhì)和精神兩方面獲得更大的幸福。我衷心期待，作為其結(jié)果，日本經(jīng)濟能夠在激烈的全球性競爭中再創(chuàng)輝煌，真正具備強勁的實力。

這套實踐性的經(jīng)營管理手法構(gòu)成了我經(jīng)營的根干。繼1998年出版《稻盛和夫的實學(xué)》（日本經(jīng)濟新聞出版社）之后，本書是第二本詳細(xì)論述其內(nèi)容的書籍。我堅信，只要實行《稻盛和夫的實學(xué)》中闡述的會計原則，實行本書中闡明的“阿米巴經(jīng)營”，即分部門核算的管理會計方法，企業(yè)經(jīng)營就一定能夠堅如磐石。

稻盛和夫

2006年9月于京都?xì)埵钪?/p>

譯者序

領(lǐng)導(dǎo)人、哲學(xué)、體制

應(yīng)中國大百科全書出版社郭銀星博士和廣大讀者的要求，我重新翻譯了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》這本重要著作。現(xiàn)將我在翻譯過程中的感悟記錄如下：

一、阿米巴經(jīng)營體制的功效

“阿米巴經(jīng)營”是一種企業(yè)經(jīng)營管理的體制，是稻盛和夫先生在經(jīng)營京瓷公司的實踐中創(chuàng)建的。

從下面的圖中可以看出，京瓷從1959年4月1日創(chuàng)立后第一年就盈利，而且銷售利潤率達(dá)到11.5%，接著繼續(xù)快速發(fā)展。但從1959年到1966年的8年間，京瓷的利潤率一直在10%—20%之間波動，這已經(jīng)是一個十分優(yōu)秀的業(yè)績。特別是從1967年4月初到1969年3月末的兩年間，京瓷不但銷售額和利潤都大幅度快速增長，而且令人注目的是：利潤率躍升至20%—40%之間，同時銷售管理費率從20%以上降至10%�？梢哉f，從那時起，京瓷已經(jīng)從優(yōu)秀變得卓越。

其原因，一個是新產(chǎn)品陶瓷IT封裝開始席卷美國市場，另一個就是實施了阿米巴經(jīng)營。

在實行阿米巴經(jīng)營之前，京瓷公司的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、市場銷售等工作，基本上都由稻盛一個人負(fù)責(zé)。但隨著企業(yè)的成長壯大，他開始感覺力不從心，捉襟見肘。產(chǎn)品質(zhì)量、交貨日期等問題頻發(fā)。按稻盛的說法，京瓷也到了“中小企業(yè)像膿包，一大就破”的邊緣。

繁忙疲憊自不必說，稻盛還有一種作為經(jīng)營者的深刻的孤獨感。怎么做才能讓一個迅速發(fā)展膨脹的企業(yè)經(jīng)營得井然有序？怎樣才能培育與自己同甘共苦的能分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的共同經(jīng)營者？稻盛在煩惱中獲得了靈感，他想到了孫悟空拔毛吹出分身的故事。將企業(yè)劃分成若干個小團隊，也就是阿米巴，任命阿米巴長，指導(dǎo)他們，讓他們像小企業(yè)老板一樣獨立經(jīng)營、獨立核算；有關(guān)經(jīng)營信息向全員公開，阿米巴中每個員工都是企業(yè)的主人，都分擔(dān)指標(biāo)、參與經(jīng)營。

由一個人或少數(shù)人經(jīng)營企業(yè)，變成了幾百人的全員經(jīng)營，眾人的力量和智慧爆發(fā)出來了。

這一招果然厲害。要繼續(xù)拓展事業(yè)領(lǐng)域，只要不斷拷貝基于相同理念的、獨立核算的阿米巴就行。京瓷從此走上了持續(xù)健康發(fā)展的軌道，55年來從未出現(xiàn)過一次虧損，而且規(guī)模做大后，平均利潤率一直保持在10%以上，甚至作為零部件制造企業(yè)，極為罕見地躋身世界500強的行列。

建立在稻盛經(jīng)營哲學(xué)基礎(chǔ)上的阿米巴經(jīng)營體制屢試不爽。京瓷在收購合并了原計算器廠、通信機器廠、復(fù)印機廠、光學(xué)材料廠、有機化工材料廠，乃至在美國的電子零部件廠之后，實施阿米巴經(jīng)營，都成功了。

后來，稻盛創(chuàng)建通信企業(yè)第二電電（KDDI），一開始就實行阿米巴，創(chuàng)造了高收益，KDDI不久就進入了世界500強。

日航原先也曾是世界500強，2010年1月宣布破產(chǎn)重建。稻盛以78歲高齡出任日航董事長。14個月以后，在日航正式導(dǎo)入阿米巴，取得了優(yōu)異的業(yè)績。

另外，軟銀公司的創(chuàng)始人孫正義，近年來常位列日本首富，軟銀又是阿里巴巴的大股東。在稻盛擔(dān)任塾長的盛和塾，他做過5年的塾生。不久前他說過，如果沒有稻盛“敬天愛人”的哲學(xué)思想，沒有稻盛的阿米巴經(jīng)營，就不會有軟銀的今天。軟銀也是世界500強企業(yè)之一。

至今為止，已有幾百家企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營，許多企業(yè)都獲得了不同程度的進步。

二、哲學(xué)是阿米巴成功的前提

我有幸拜訪了許多因?qū)�入阿米巴�?jīng)營而成功的日本企業(yè)，近年來還拜訪過美國盛和塾和中國盛和塾中引進阿米巴的企業(yè)。我深切地感受到，凡是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忠實實踐稻盛哲學(xué)，并不遺余力地將這種哲學(xué)滲透到全體員工中去的企業(yè)，阿米巴的導(dǎo)入都成功了。相反，不重視哲學(xué)，企圖通過引進阿米巴，即只想通過走捷徑獲取成功的企業(yè)，導(dǎo)入工作都失敗了。不管他們是想自學(xué)成才也好，高價聘請專家顧問也好，所有的事實都證明：沒有稻盛哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營無法成功。

特別是我們中國的企業(yè)更是如此。阿米巴經(jīng)營要重新劃分組織，重新分配權(quán)力，如果不研究、不實踐哲學(xué)就匆忙引進阿米巴，反而會造成混亂。

我曾參加過兩期阿米巴經(jīng)營的專業(yè)培訓(xùn)班，同京瓷公司阿米巴的專家顧問們有過深入交流，甚至有幸經(jīng)常向稻盛本人直接請教。同時，我也常應(yīng)邀去企業(yè)講解稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營。我翻譯了稻盛有關(guān)阿米巴的講演稿及有關(guān)資料，現(xiàn)在又一字一句翻譯稻盛花了五年時間精心撰寫的《阿米巴經(jīng)營》這本經(jīng)典著作。我感覺到，從專業(yè)或技術(shù)的角度講，阿米巴一點都不難，其中沒有任何抽象難懂的概念。凡是經(jīng)營者，只要靜下心來認(rèn)真研究，其中的意思都能明白，都能理解。

但令我困惑的是：許多企業(yè)，包括某些培訓(xùn)咨詢公司，以及中日的一些媒體，都有某種慣性思維，他們往往把稻盛的成功歸結(jié)為稻盛的經(jīng)營手腕高超，歸結(jié)為阿米巴經(jīng)營這種手法。他們不去、甚至不愿去正視孕育阿米巴經(jīng)營背后的東西，即稻盛的經(jīng)營哲學(xué)。

例如，2011年10月一家著名中國媒體的記者向稻盛提出如下問題：

您成功地用600天拯救了日航，一個關(guān)鍵方法是你向日航注入了阿米巴經(jīng)營。阿米巴強調(diào)小而靈活，用它來取代日航的官僚式經(jīng)營。在那么短的時間內(nèi)讓一個大企業(yè)煥然一新，這個難度非常大，您是怎么做到這一點的？

但事實上，稻盛從2010年2月1日進入日航，僅僅10個月，就是到當(dāng)年年底，日航已創(chuàng)造了1 500億日元的利潤，這個數(shù)字約是日航60年歷史上最高利潤的兩倍，也是當(dāng)年全世界727家航空企業(yè)中利潤最高的。阿米巴是2011年4月以后，即稻盛進入日航14個月以后才正式導(dǎo)入的。那么這個高利潤到底是從哪里來的呢？

稻盛的回答是：

日航目前的成功并非因為引入阿米巴。在日航這家超過3萬名員工的大企業(yè)中構(gòu)建阿米巴，我們花費了一年多的時間。阿米巴經(jīng)營到2011年4月才剛剛在日航形成體系，還在逐步完善。第一年的實績是日航干部員工改變意識的結(jié)果。進到日航，我做的第一件事就是改變?nèi)蘸絾T工們的思想意識，就是制定新的日航哲學(xué)。讓全體員工贊同和擁有這種哲學(xué)，并且運用這種哲學(xué)在各個職場內(nèi)鉆研創(chuàng)新，改革改良。讓日航員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為，自己是日航的主人，自己的公司必須靠自己來守護。3萬多名日航員工改變了意識，具備了新的精神狀態(tài)，才使日航的重建走上了軌道。

日航從宣布破產(chǎn)，即從全世界最差的航空公司轉(zhuǎn)變成全世界最好的航空公司，僅僅花了300天。稻盛說，這種戲劇性變化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲學(xué)。

如果說阿米巴后來在日航起到了錦上添花的作用，那么哲學(xué)才是雪中送炭。那么具備如此神奇力量的日航哲學(xué)究竟是什么呢？

日航哲學(xué)一開始就明確了日航這個企業(yè)存在的目的，在日本稱之為企業(yè)理念。

日航集團企業(yè)理念

追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福

1.為乘客人提供最好的服務(wù)

2.提升企業(yè)價值，為社會的進步發(fā)展做出貢獻

全世界的企業(yè)、特別是歐美企業(yè)，都認(rèn)為企業(yè)是股東的，股東利益第一乃是天經(jīng)地義。把“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸�！狈旁谑孜�，那簡直是匪夷所思。但是，這一點恰恰是稻盛哲學(xué)的根基。抽掉這個根基去奢談阿米巴經(jīng)營，就是無本之木、無源之水。

日航哲學(xué)共有40條，第1條是核心，先看第1條。

日航哲學(xué)第1條

成功方程式 (人生·工作的結(jié)果方程式)

我們應(yīng)該把什么當(dāng)作行動的指針呢？成功的關(guān)鍵在于“人生·工作的結(jié)果方程式”。

人生·工作的結(jié)果 = 思維方式×努力×能力

人生和工作的結(jié)果由“思維方式”“努力”和“能力”三個要素的乘積決定。這個“努力”和“能力”分別可以從0分到100分打分，兩者相乘。這樣的話，與自以為能力強、驕傲自滿、不肯努力的人相比，認(rèn)為自己能力平平，但比誰都努力、有火一般工作熱情的人能夠取得更為出色的工作成果。在這之上，再乘上“思維方式”。所謂“思維方式”就是人生態(tài)度。從負(fù)100分到正100分打分。因為是相乘關(guān)系，稍稍負(fù)面的“思維方式”，就會帶來負(fù)的人生結(jié)果。能力和努力固然重要，但最重要的是：具備作為人應(yīng)該有的正確的思維方式。

接著看第2條，第2條是核心之核心。

日航哲學(xué)第2條

具備正確的思維方式

在“人生·工作的結(jié)果方程式”中，“思維方式”特別重要。所謂正確的思維方式就是思考：“作為人，何謂正確？”

以“作為人，何謂正確”進行判斷

哲學(xué)的根本就在于“作為人，何謂正確”這一句話�！耙�正直”“不可撒謊”“不可騙人”“要信守承諾”“要關(guān)愛他人”，等等，這是孩童時代，父母和老師教給我們的最樸實的道德觀。大家會覺得“這不是理所當(dāng)然的事情嗎？”但實際上，百分之百實踐了這些道德觀的人恐怕沒有吧。不斷地用“作為人，何謂正確”來捫心自問，拿出勇氣，把正確的事情貫徹到底。這一點非常重要。

日航哲學(xué)中“作為人，何謂正確”這句話，引申出來就是公平、正義、勤奮、謙虛、勇敢、知足、樂觀、自利利他等普遍正確的價值觀。也就是我們每個人本來就有的良知。再換句話說，就是做人應(yīng)該做的好事，不做人不應(yīng)該做的壞事。說到底，稻盛哲學(xué)就這么單純。

日航哲學(xué)后面的38條無非是前兩條的具體演繹。實踐這40條的目的是為了員工的幸福，從而對乘客、對社會做出貢獻。如此而已。

三、領(lǐng)導(dǎo)人率先垂范，哲學(xué)和阿米巴才能大顯身手

2013年3月31日，稻盛如期從日航引退，并笑稱這是“男子漢的美學(xué)”。

5月9日，我當(dāng)面向稻盛先生提出了一個問題：

現(xiàn)在日航重建成功了，但成功的原因眾說紛紜，有人認(rèn)為是稻盛先生個人的魅力；有人認(rèn)為是稻盛哲學(xué)發(fā)揮了作用；有人認(rèn)為分部門核算的阿米巴體制特別重要；當(dāng)然也有人認(rèn)為是外部原因，即國家的優(yōu)惠政策最重要。就內(nèi)部來說，企業(yè)盛衰最主要的原因究竟是領(lǐng)導(dǎo)人的威望、哲學(xué)（指導(dǎo)思想），還是體制結(jié)構(gòu)？這三者中哪項最重要？

領(lǐng)導(dǎo)人、哲學(xué)（指導(dǎo)思想）、體制三者當(dāng)然密不可分，但三者中哪個最重要？不限于一個企業(yè)，就國家層面而言，這也是一個爭論不休的問題。稻盛先生的回答一針見血，值得所有領(lǐng)導(dǎo)人深思并銘記。他說：

主要是我讓日航的干部員工們感動了。我已經(jīng)78歲高齡，身為航空業(yè)的外行，不取一分報酬，沒有私利，原來與日航也沒有任何瓜葛，成功了也沒有成功的報酬。我冒著“玷污晚節(jié)”的風(fēng)險，不顧自己的健康，鞭策這把老骨頭，全身心地投入日航的重建�？吹较袼麄兊母赣H、爺爺一樣大年齡的人，為了他們的幸福拼命工作的樣子，日航的員工們感動了，他們覺得自己不更加努力可不行��！由于日航全體員工團結(jié)奮斗，不斷改革改進，日航重建才獲得了成功。

就是說，領(lǐng)導(dǎo)人率先垂范，他創(chuàng)造和倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)和管理體制才能大顯身手。不管確立了多么崇高的企業(yè)目的，不管構(gòu)筑了多么正確的哲學(xué)，不管建立了多么健全的體制，但如果領(lǐng)導(dǎo)人不以身作則，缺乏實踐哲學(xué)、運行體制以及不達(dá)目的誓不罷休、滲透到潛意識的強烈而持久的愿望和洞穿巖石般的堅忍不拔的意志，一切都無從談起。

四、不要病急亂投醫(yī)

近年來，隨著稻盛聲望的擴大和稻盛哲學(xué)及阿米巴知識的普及，中國突然冒出了不少阿米巴培訓(xùn)咨詢公司，有人甚至自命為“中國阿米巴第一人”。如果這些人確有真才實學(xué)，真能幫助企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，那真是謝天謝地。但那些想借阿米巴謀利、自吹自擂卻不知羞恥的人，首先他自己就沒有哲學(xué)，沒有哲學(xué)的人怎能教別人哲學(xué)？沒有哲學(xué)，阿米巴就是水中月、鏡中花。奉勸企業(yè)經(jīng)營者們不要病急亂投醫(yī)。

稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司 董事長

京瓷阿美巴（上海）管理咨詢有限公司 副董事長

曹岫云

2014年11月25日