我們大多數(shù)人對(duì)自己的工作并不感興趣。在一份調(diào)查中，84%的員工說(shuō)感覺(jué)自己被困在工作中，而在另一份調(diào)查中，只有22%的員工說(shuō)自己在目前的工作中有明確的職業(yè)規(guī)劃。
我曾經(jīng)親耳聽(tīng)到這些抱怨。2015年我出版了《顛覆式成長(zhǎng)》（Disrupt Yourself）一書(shū)，這是徹底重塑你自己職業(yè)生涯的一部指南。但是在接下來(lái)幾個(gè)月的旅行中，當(dāng)我做主題演講、與一些組織交流以及對(duì)主管們進(jìn)行個(gè)人顛覆策略指導(dǎo)時(shí)，我怎樣能讓我的員工顛覆他們自己和我怎樣才能讓老板允許我自己顛覆，這兩個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)的次數(shù)比其他問(wèn)題都要多。這一點(diǎn)極具諷刺意味，甚至令人難過(guò)：?jiǎn)T工和他們的管理者都希望能夠體驗(yàn)伴隨顛覆而來(lái)的成長(zhǎng)，但是它并未發(fā)生。難怪真正的投入如此罕見(jiàn)。
改變，而不是停滯不前，是人類生活的自然方式。改變促進(jìn)增長(zhǎng)，停滯導(dǎo)致衰退。不管是小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，還是管理數(shù)千人的好幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的主管，積極主動(dòng)的管理者都明白這個(gè)道理。他們營(yíng)造能使工作經(jīng)驗(yàn)保持新鮮感的環(huán)境，鼓勵(lì)并推動(dòng)員工個(gè)人的顛覆，他們也意識(shí)到，能給員工好的回報(bào)就是讓他們學(xué)習(xí)。這是一種超越金錢(qián)和贊美，能激勵(lì)員工并且吸引員工的東西。它是使我們每個(gè)人的工作更加富有成效，也是把我們的組織變成吸引人才的磁鐵的原因。
意識(shí)到這一點(diǎn)的管理者不僅給公司帶來(lái)了巨大的變化，而且對(duì)員工的生活產(chǎn)生了直接的影響。我自己的經(jīng)歷就說(shuō)明了這一點(diǎn)。當(dāng)我大學(xué)畢業(yè)后次來(lái)到曼哈頓時(shí)，我剛拿到一個(gè)并不是特別有用的音樂(lè)學(xué)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位。我需要工作，并且想做一些令人激動(dòng)的事情。20世紀(jì)80年代后期的華爾街令人興奮，但它并沒(méi)有給鋼琴家提供任何機(jī)遇，所以我一開(kāi)始在一家金融服務(wù)公司當(dāng)秘書(shū)，晚上上商務(wù)課。過(guò)了幾年，我的老板塞薩爾·貝茲幫助我彌補(bǔ)了差距，我成為一名投資銀行家。這是一個(gè)不尋常的舉動(dòng)，它為我的整個(gè)職業(yè)生涯奠定了基礎(chǔ)。
從那時(shí)起，我連續(xù)8年入圍《機(jī)構(gòu)投資者》（Institutional Investor）的股票研究分析師排行榜，并且被Starmine（一種金融建模量化分析軟件）評(píng)為優(yōu)秀選股人，跟蹤如墨西哥美洲電信公司（紐約證券交易所股票代碼：AMX）、墨西哥電信公司（紐約證券交易所股票代碼：TV）、墨西哥電視公司（紐約證券交易所股票代碼：TMX）等多只股票。這些股票幾乎占了當(dāng)時(shí)墨西哥證券交易所總市值的40%。
但是到了2004年，我渴望接受新的挑戰(zhàn)。我向公司的一位高管分享了我想進(jìn)入管理層的想法，希望得到他的支持。他不僅不支持我，反而對(duì)此不屑一顧，他的態(tài)度是我們很喜歡你待在現(xiàn)在的位置上�，F(xiàn)在回想起來(lái)，我本可以更好地處理這次談話，但我記得當(dāng)時(shí)我在想：我已經(jīng)準(zhǔn)備好迎接新事物。如果在這里做不到，我就必須走。不到一年，我就自己創(chuàng)業(yè)了。
在我離開(kāi)紐約以后，我與哈佛商學(xué)院的教授克萊頓·克里斯坦森共同創(chuàng)辦了一個(gè)叫顛覆性創(chuàng)新基金的早期投資基金。正是這項(xiàng)工作讓我明白，克里斯坦森的顛覆理論不僅適用于初創(chuàng)公司，而且適用于人們的職業(yè)生涯。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，顛覆性創(chuàng)新解釋了低端行業(yè)的顛覆者是如何對(duì)抗并終戰(zhàn)勝了那些貌似應(yīng)該懂得更多高端行業(yè)的市場(chǎng)占有者的。想想20世紀(jì)60年代的豐田公司，它們那時(shí)候的產(chǎn)品很低端，市場(chǎng)地位微不足道。通用汽車公司本可以像碾米粒一樣把豐田公司碾碎，但它沒(méi)有。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者很少這樣做，畢竟它只是一輛又傻又小的卡羅拉，能對(duì)更大、更快、更好、更貴的凱迪拉克構(gòu)成什么威脅呢？但顛覆者一旦站穩(wěn)腳跟，它就會(huì)受到更大、更快、更好的激勵(lì)。對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，它先是生產(chǎn)了凱美瑞，然后是雷克薩斯。雷克薩斯目前在美國(guó)擁有16%的市場(chǎng)份額，是凱迪拉克的兩倍。
克里斯坦森和其他人在醫(yī)療保健、鋼鐵制造、個(gè)人計(jì)算機(jī)和幾十個(gè)其他行業(yè)也找到類似的例子，但模式都是一樣的：一家小公司開(kāi)始生產(chǎn)一種非常低端的產(chǎn)品，并將其出售給未消費(fèi)者（比如買(mǎi)不起現(xiàn)有高端產(chǎn)品的那些人），或賣(mài)給那些被現(xiàn)有產(chǎn)品提供的花里胡哨的功能過(guò)度服務(wù)的用戶。一旦這個(gè)小公司獲得了動(dòng)力，它就會(huì)呈曲棍球棒式發(fā)展，它會(huì)增加功能，提高質(zhì)量，就像《吃豆人》游戲那樣，逐漸蠶食掉現(xiàn)有其他公司的市場(chǎng)份額。等到其他有話語(yǔ)權(quán)的公司發(fā)現(xiàn)要想反擊時(shí)，已經(jīng)太遲了：這個(gè)小公司實(shí)力太強(qiáng)，而且扎下了根，已經(jīng)趕不走了。
現(xiàn)在人們普遍認(rèn)為，顛覆性創(chuàng)新可以支撐新產(chǎn)品和新服務(wù)的發(fā)明基礎(chǔ)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，并大幅增加收入和利潤(rùn)。還有一點(diǎn)盡管不太為人所知，但同樣正確：工作中的個(gè)人顛覆，也就是人們從一條學(xué)習(xí)曲線移動(dòng)到下一條學(xué)習(xí)曲線，從一個(gè)挑戰(zhàn)到另一個(gè)挑戰(zhàn)，這些都能推動(dòng)人們的學(xué)習(xí)、參與，甚至創(chuàng)新。
管理者是適合規(guī)劃這些學(xué)習(xí)曲線的人，也是幫助員工意識(shí)到什么時(shí)候該跳入一條新曲線的人。
但是太多時(shí)候，這種清晰的目標(biāo)、在職發(fā)展和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)都常常迷失在滅火、開(kāi)會(huì)和回復(fù)電子郵件等日�，嵤轮�。我們經(jīng)常聽(tīng)到管理者抱怨，說(shuō)沒(méi)有人能在他們度假時(shí)接替他們的工作。但同時(shí)又會(huì)說(shuō)，他們太忙了，以至沒(méi)有時(shí)間教員工該做什么，或者把實(shí)際指導(dǎo)當(dāng)成手把手教或照看孩子那樣事事親歷親為。
這不是大多數(shù)人一開(kāi)始就想成為的那種管理者，只不過(guò)這項(xiàng)長(zhǎng)期而重要的指導(dǎo)和培養(yǎng)人才的任務(wù)被湮沒(méi)在每天待辦的日常工作中。然后，當(dāng)一個(gè)員工離職，有一個(gè)需要填補(bǔ)的空缺時(shí)，管理者就會(huì)非常苦惱，于是他會(huì)雇用一個(gè)今天就知道如何做這件事情的人，而不是一個(gè)未來(lái)可能會(huì)在這個(gè)職位上成長(zhǎng)的人。
作為管理者，我們面臨著與業(yè)內(nèi)現(xiàn)有管理者同樣的困境：我們?cè)谙薅鹊靥岣咝�率方面做得非常出色，卻忽視了員工個(gè)人和職業(yè)的發(fā)展。因?yàn)闆](méi)有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，許多人終感到無(wú)聊或困在他們的工作中，結(jié)果是員工和組織都停滯不前。
一名員工，就像一家初創(chuàng)公司，需要一定的前期投資。一位好的管理者，就像一位好的投資者，知道如何鍛煉耐心。在引進(jìn)新員工之前，如果你已經(jīng)做了盡職調(diào)查，那么你應(yīng)該有一定的信心，相信他們會(huì)成長(zhǎng)為某個(gè)角色。當(dāng)他們做到這一點(diǎn)，你將會(huì)得到回報(bào)：一位工作效率極高的員工。如果你對(duì)全體員工都采用這種方法，你將會(huì)得到一支高成長(zhǎng)型團(tuán)隊(duì)：一群在個(gè)人學(xué)習(xí)曲線上處于不同階段的人，以及在不同時(shí)間敬業(yè)度高度提升并達(dá)到點(diǎn)的人。