第一章 細(xì)分市場(chǎng)，洞察客戶需求






本章要旨


，企業(yè)商業(yè)模式的成長(zhǎng)始于對(duì)客戶需求的洞察，讓技術(shù)找到適合發(fā)揮的場(chǎng)景，結(jié)合商業(yè)模式不斷拓展。而客戶就是有機(jī)型成長(zhǎng)的企業(yè)的核心基石！


第二，洞察客戶的步是細(xì)分市場(chǎng)。細(xì)分市場(chǎng)的核心是洞察客戶行為背后的動(dòng)機(jī)及客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)的付費(fèi)意愿！有了清晰的細(xì)分市場(chǎng)和洞察力，企業(yè)才能真正設(shè)計(jì)出有針對(duì)性的、省錢有效的市場(chǎng)營(yíng)銷手段。


第三，企業(yè)要把眼睛從緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)到關(guān)注目標(biāo)客戶上，通過滿足并越客戶的需求來獲得忠誠(chéng)度與口碑。同時(shí)激發(fā)客戶的意愿，讓企業(yè)成為能夠幫助客戶實(shí)現(xiàn)愿景的供應(yīng)商，這是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘的重要機(jī)會(huì)。


第四，企業(yè)客戶的需求在不斷演變，主要表現(xiàn)為如下四大趨勢(shì)：一是從供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)向生態(tài)化共存，企業(yè)需要管理自己的生態(tài)優(yōu)勢(shì)；二是從產(chǎn)品成本控制到總成本控制；三是從單純產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)向預(yù)測(cè)性、預(yù)警性服務(wù)的需求；四是從價(jià)值滿足到激發(fā)企業(yè)客戶愿景的高端價(jià)值創(chuàng)造及捕捉。


第五，企業(yè)客戶的需求不僅在企業(yè)層面，還在關(guān)鍵人的層面。如何識(shí)別關(guān)鍵人，洞察關(guān)鍵人的需求？我們將介紹一些方法。在此同時(shí)邀請(qǐng)大家關(guān)注企業(yè)采購(gòu)的化、系統(tǒng)化的趨勢(shì)，包括在重大采購(gòu)時(shí)采購(gòu)部門扮演的角色、采購(gòu)分析的方法論、采購(gòu)流程、決策權(quán)力的矩陣、購(gòu)買行為，從而企業(yè)可以在組織結(jié)構(gòu)上匹配對(duì)方采購(gòu)部門的角色，提前做好關(guān)系管理以及采購(gòu)規(guī)則設(shè)計(jì)，通過與關(guān)鍵決策人的與情感溝通來影響采購(gòu)決策。






企業(yè)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)來自于兩個(gè)層面，一是有機(jī)型（organic）內(nèi)生性成長(zhǎng)，二是無機(jī)型（in-organic）外生性成長(zhǎng)。有機(jī)型內(nèi)生性成長(zhǎng)主要靠產(chǎn)品的研發(fā)、品牌的推廣、客戶的積累、市場(chǎng)的拓展，不斷攻城略地獲得財(cái)務(wù)回報(bào)；無機(jī)型外生性成長(zhǎng)就是靠收購(gòu)、并購(gòu)來獲得營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)，通過協(xié)同效應(yīng)節(jié)約成本，從而獲得更高財(cái)務(wù)回報(bào)。大多數(shù)企業(yè)主要靠有機(jī)型內(nèi)生性成長(zhǎng)。企業(yè)的成長(zhǎng)來源于我們提供了滿足客戶需求的產(chǎn)品、服務(wù)或者解決方案，而不是技術(shù)本身。技術(shù)需要結(jié)合客戶使用的場(chǎng)景來發(fā)揮它的作用，后期結(jié)合合適的商業(yè)模式才能真正被客戶接受和使用。因此客戶是有機(jī)型內(nèi)生性成長(zhǎng)的核心基石！那么如何細(xì)分市場(chǎng)及挑選細(xì)分市場(chǎng)和客戶呢？如何了解客戶的公司層級(jí)和個(gè)人層級(jí)的訴求及行為背后的動(dòng)機(jī)？如何按照客戶需求匹配產(chǎn)品與品牌來拓展渠道呢？






節(jié) 如何細(xì)分市場(chǎng)，精細(xì)化洞察商機(jī)


中國(guó)市場(chǎng)龐大，但城鄉(xiāng)差異大，內(nèi)陸與沿海差異大，階層消費(fèi)習(xí)慣差異性大，但隨著多年的社會(huì)穩(wěn)定與經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們的消費(fèi)觀念逐漸走向成熟與個(gè)性化，而互聯(lián)網(wǎng)的拓展和便利的支付與運(yùn)輸模式更加推動(dòng)了這種消費(fèi)趨勢(shì)。因此，要有效地拓展市場(chǎng)，需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，在切割后的市場(chǎng)找尋突破口，占據(jù)消費(fèi)的心智，在建立并實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的同時(shí)，獲取企業(yè)利益大化。但是如何在傳統(tǒng)的區(qū)域與人口細(xì)分模式下，找尋真正適合的細(xì)分模式，很多企業(yè)的市場(chǎng)和銷售人員都在苦苦探索。下面通過一個(gè)案例來和大家分享可以借鑒的方式。


Paul（保羅），作為市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)，是如何洞察B2B客戶的需求，把港口進(jìn)行細(xì)分，從而發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)尾市場(chǎng)的商機(jī)的？






國(guó)際性的港口有幾千個(gè)，作為一個(gè)國(guó)際性的專門給船舶提供潤(rùn)滑油的公司——MoKa（摩卡），應(yīng)該如何定位其產(chǎn)品和客戶服務(wù)，從而提高客戶滿意度并提升業(yè)績(jī)呢？


Paul坐在他新加坡的辦公室里苦思冥想。目前公司下面有兩個(gè)，如何將客戶分類，將產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)格差異化經(jīng)營(yíng)？


，Paul和銷售在辦公室咖啡間聊天，聊到某些大富豪常常去某個(gè)沿海島嶼游玩，那個(gè)地方只有一個(gè)小港口。他駕著游艇乘風(fēng)破浪地去了，返航時(shí)需要加潤(rùn)滑油，當(dāng)?shù)貨]有供油設(shè)備，只得聯(lián)系公司，公司會(huì)派飛機(jī)把游艇所需的油運(yùn)過去，所有的運(yùn)輸費(fèi)用都會(huì)額外收取。


Paul發(fā)現(xiàn)小港口雖然客戶量不大，消耗的潤(rùn)滑油數(shù)量有限，但收取的服務(wù)費(fèi)用并不低。受到這個(gè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的啟發(fā)，Paul下定決心必須要了解清楚核心客戶（購(gòu)買潤(rùn)滑油的船隊(duì)）的采購(gòu)行為習(xí)慣和動(dòng)力，洞察他們對(duì)產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)的需求差異化，從而進(jìn)一步設(shè)計(jì)營(yíng)銷方案。


Paul和戰(zhàn)略總監(jiān)、銷售總監(jiān)深入地談了兩天，決定從兩條線著手開始調(diào)研，進(jìn)而細(xì)分市場(chǎng)：一是績(jī)效分析線。各大客戶或各個(gè)港口的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)；服務(wù)水平的分類。二是客戶需求線。按不同的利潤(rùn)率和客戶大小，進(jìn)行進(jìn)一步的客戶調(diào)研，了解他們不同船舶的航線特性，及對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)格的需求特性。


經(jīng)過了半年艱辛的努力，在Paul和銷售團(tuán)隊(duì)的共同努力下，他們?cè)谠瓉淼?00個(gè)核心港口的基礎(chǔ)上又增加了300個(gè)特殊服務(wù)小港口�？紤]到新增港口的業(yè)務(wù)量較小，所以對(duì)新增的300個(gè)服務(wù)港口的銷售服務(wù)定價(jià)比核心的300個(gè)港口高很多，以保證能夠覆蓋運(yùn)輸和運(yùn)營(yíng)服務(wù)成本，同時(shí)考慮客戶對(duì)邊緣地區(qū)服務(wù)的溢價(jià)接受度。


通過一年的試運(yùn)行，后發(fā)現(xiàn)新增的300個(gè)港口的銷量雖然只占總的20%，但利潤(rùn)占到30%到40%，突出了長(zhǎng)尾效應(yīng)。