讓助力業(yè)務(wù)打贏成為HRBP的信仰

緣起

在我偏狹的理解里，寫作既是一種自我梳理與表達，也是一種自我洞察與審視。長期點滴碎片的觀察與思考豐潤而紛繁，縈繞沉潛于腦海心際，日積月累，集腋成裘，聚沙成塔，也便自然催生出一種強烈的訴諸文字的欲望。這種欲望并非源于某種如立功、立德、立言般崇高宏大的志愿，更多的是一種對分享、傳播、交流與生長的真切期待。

回溯過往，自從于南京大學電子信息科學與技術(shù)專業(yè)畢業(yè)，除卻初期從事軟硬件開發(fā)與項目管理的工作外，我已在HRBP（Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）這個領(lǐng)域摸爬滾打了十余年。這十余年中，時代變化之劇烈、企業(yè)境遇之復(fù)雜、組織挑戰(zhàn)之艱難已是有目共睹，對HRBP的職能定位、系統(tǒng)建構(gòu)、能力塑造與價值彰顯也提出了更高的標準和更高維度的需求。十余年來，我專精于此，不僅在工作中沉淀了大量的經(jīng)驗與教訓，也因緣結(jié)識了許多業(yè)界優(yōu)秀的同行、導(dǎo)師與朋友，從他們那里得到了許多極有價值的辨析、思考與觀點。毫無疑問，這一切都令我受益匪淺，使得我對HRBP的認知與實踐由點及面、由縱到橫、由淺入深�，F(xiàn)在，我覺得有把這所有的一切做拋磚引玉的必要了。

同道而行，行則致遠；征途漫漫，其命惟新。這，大概就是我不揣淺陋寫這本書的初衷吧！

HRBP的三層十二式

業(yè)務(wù)為本，本立而道生

HR的發(fā)展歷程，我們均已耳熟能詳，HRBP則是一個相對新鮮的概念。這一概念在中國的落地，是以華為和阿里為典型代表的。華為原本就有從西方咨詢公司學習穿美國鞋的慣例，借績效管理變革之際直接上馬HR三支柱，從業(yè)務(wù)團隊輪崗的一批優(yōu)秀的管理者走向了HRBP一線，快速集結(jié)了隊伍。阿里的HRBP更為東方化，亦稱HRG（HR Generalist），中文俗稱政委。阿里設(shè)置政委體系是受電視劇《歷史的天空》中東方聞櫻和張普景以及《亮劍》中趙剛角色的啟發(fā)。

緊接著，市場上HRBP的熱度空前高漲，或是天下的HR苦事務(wù)性工作久矣，都想著能夠創(chuàng)造更大的業(yè)務(wù)價值，同步實現(xiàn)個人的增值；相關(guān)的圖書和培訓市場也活躍了起來。然而無論是從日常招聘中的面試交流，還是從實際工作場景中的認知和表現(xiàn)來看，大多數(shù)HRBP依然在做偏流程執(zhí)行的事務(wù)性工作，難以融合BP業(yè)務(wù)性和HR專業(yè)性的要求，缺乏真正的HRBP思維和能力無論他們是從HR COE（Center of Expertise，領(lǐng)域?qū)＜遥┗騂R SSC（Shared Service Center，標準服務(wù)提供者）轉(zhuǎn)崗而來，還是從業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)崗而來。

HR三支柱模型對HRBP的定位和職責進行了定義，然而眾生隨類各得解。本立而道生，HRBP因何而存在？組織因何而不同？HRBP的根本和信仰是什么？

我認為HRBP的核心理念是業(yè)務(wù)為本，從專業(yè)到成業(yè)，讓助力業(yè)務(wù)打贏成為HRBP的信仰。這一理念是HRBP內(nèi)心的篤定，是HRBP創(chuàng)造價值的根本源頭，是HRBP在是非波瀾中的錨點。業(yè)務(wù)為本，業(yè)務(wù)就是HRBP的根。從職能導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRBP需要從業(yè)務(wù)出發(fā)開展工作，也需要歸依業(yè)務(wù)來檢閱價值。希臘大力神的母親是大地，他只要一站在大地上就力大無窮，業(yè)務(wù)就是HRBP的大地。

理念需要實力來捍衛(wèi)

理念固然美好，然而需要實力來捍衛(wèi)。事實上，無論是HR三支柱模型還是各大企業(yè)對HRBP的期待和要求都是明確的，但總是受限于能力的落差與鴻溝，很少有章法體系和策略路徑去幫助HRBP達成期待和要求。

HRBP是否是HR的一個分支學科？傳統(tǒng)的六大模塊是HR的通識專業(yè)能力，BP（Business Partner，業(yè)務(wù)合作伙伴）有沒有自己獨特的專業(yè)性？如果有，有沒有學習修煉的方法？如果掌握了方法，提升了BP的專業(yè)性，是否就可以打通從業(yè)務(wù)到人力資源的全鏈路思考？

我的回答是：BP是有專業(yè)性的，其核心專業(yè)構(gòu)成有六個。

人力資源的系統(tǒng)能力：對人力資源基本模塊及整個系統(tǒng)的理解和運用能力。

業(yè)務(wù)理解能力：快速進入業(yè)務(wù)場域并理解業(yè)務(wù)的能力。

業(yè)務(wù)翻譯能力：在理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上所具備的將業(yè)務(wù)問題翻譯為人力資源問題、將業(yè)務(wù)策略翻譯為人力資源策略的能力。

系統(tǒng)集成能力：依托人力資源的系統(tǒng)，在理解業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)翻譯之上科學地解決業(yè)務(wù)問題的能力。

戰(zhàn)略規(guī)劃能力：從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略，通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃打通業(yè)務(wù)到組織的全鏈路的能力。

變革管理能力：在企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下進行管理變革的能力。

這六個核心專業(yè)能力，通過有效的方法都是可以快速學習并掌握的。循序漸進的進階修煉十二式是經(jīng)實踐證明的可行、有效方法。

茶壺里的餃子要倒出來

HRBP核心專業(yè)能力的進階修煉，僅對其自身的成長和增值有幫助，尚屬于勞動的準備過程，此刻對企業(yè)而言還未創(chuàng)造價值。HRBP需要將核心專業(yè)能力導(dǎo)流到企業(yè)價值創(chuàng)造的主流程和場景中，將茶壺里的餃子倒出來，在實戰(zhàn)中發(fā)揮能力、創(chuàng)造價值、循環(huán)提升能力。

HRBP支撐一個或大或小的業(yè)務(wù)團隊，麻雀雖小，五臟俱全。創(chuàng)造價值的維度和層次大致可分為基礎(chǔ)層、應(yīng)用層、戰(zhàn)略層。每一個層次的具體業(yè)務(wù)場景中直接的價值創(chuàng)造方式是有共性可供提煉的。

基礎(chǔ)層：人力資源兜底（Function）組織運作。HRBP需要負責所支撐業(yè)務(wù)單元的所有人力資源基礎(chǔ)工作，價值常體現(xiàn)在做項目（為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)役保駕護航）、促人才（聚天下英才為我所用，內(nèi)部新生力量快速形成戰(zhàn)斗力）、重激勵（物質(zhì)文明與精神文明導(dǎo)向沖鋒和可持續(xù)發(fā)展）上。

應(yīng)用層：人力資源支撐（Support）業(yè)務(wù)發(fā)展。HRBP需要通過HR解決方案來解決業(yè)務(wù)的核心問題，價值常體現(xiàn)在研發(fā)體系的塑造產(chǎn)品力（商業(yè)與技術(shù)雙輪驅(qū)動的交匯點）、抓質(zhì)量（研發(fā)的安身立命之本）、提效率（研發(fā)的效益之源）、打造競爭力（研發(fā)的發(fā)展之翼）上，以及銷服體系的鑄文化（銷售的高維打法是輸出價值觀）、促增長（銷售的使命是打勝仗）、保交付（銷售的底氣來自中后臺）上。

戰(zhàn)略層：人力資源驅(qū)動（Drive）業(yè)務(wù)發(fā)展。HRBP需要通過基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與變革來解決未來的問題，價值常體現(xiàn)在抓機會（戰(zhàn)略取舍間的聚焦點）、練內(nèi)功（打造組織競爭優(yōu)勢）、推變革（加速組織的升級演進）上。

HRBP價值創(chuàng)造的三層是大多數(shù)情境中的維度和層次，也因HRBP的段位和企業(yè)定位不同而有所不同。在每一個維度和層次里有不同的關(guān)鍵場景，本書所列十三個關(guān)鍵場景是常見的提煉和歸納，因企業(yè)和業(yè)務(wù)單元不同而有所不同。

HRBP的云、雨、溝

借鑒華為云、雨、溝的管理哲學，下面對HRBP的根本理念、核心能力、價值創(chuàng)造進行統(tǒng)籌思考。云是哲學與管理理念，雨是核心能力、管理與活動，溝是價值創(chuàng)造的主業(yè)務(wù)流程與場景。

云：HRBP的核心理念就是以業(yè)務(wù)為本，從專業(yè)到成業(yè)，讓助力業(yè)務(wù)打贏成為HRBP的信仰。

雨：HRBP的六項核心專業(yè)能力和進階修煉的十二式，雖然已經(jīng)具有業(yè)務(wù)的視角，也有在不同的剖面深入業(yè)務(wù)去做價值創(chuàng)造的活動，但仍是能力的維度，尚未有端到端的價值創(chuàng)造。

溝：HRBP在業(yè)務(wù)團隊中創(chuàng)造價值的三層以及常見的十三個典型業(yè)務(wù)場景。這是直接的基于業(yè)務(wù)視角的價值創(chuàng)造方式，因企業(yè)定位、業(yè)務(wù)單元、HRBP的段位而有所不同。

以綱立基，本書的六個部分概覽

HRBP的云、雨、溝，層層遞進、逐級升維，是HRBP整個能力體系構(gòu)建之綱。以此綱立基，本書從以下六個部分來展開，如下圖所示。

本書結(jié)構(gòu)

部分為總括，結(jié)合我多年的實踐、體會、思考和總結(jié)，提出關(guān)于HRBP進階修煉的三層十二式和HRBP價值創(chuàng)造的云、雨、溝框架體系。這也是整本書的思想體系與方法論的提煉與歸結(jié)。

第二部分闡述的是HRBP的基礎(chǔ)層工作從人力資源視角看人力資源，人力資源兜底組織運作。HRBP同步修煉從事人力資源工作的系統(tǒng)能力。這部分內(nèi)容包括人力資源的系統(tǒng)、系統(tǒng)的基礎(chǔ)要素（專業(yè)模塊合集）、系統(tǒng)的根本要素（社會與人性），以及基礎(chǔ)層常見的價值創(chuàng)造的專題和實踐做項目、促人才、重激勵。

第三部分闡述的是HRBP的應(yīng)用層工作從業(yè)務(wù)視角看人力資源，人力資源支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。HRBP同步修煉理解業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)翻譯、系統(tǒng)集成（解決問題的章法）的能力。這部分內(nèi)容是HRBP解決業(yè)務(wù)問題的核心所在，HR解決方案是解題的常見形式，同時也包括應(yīng)用層常見的價值創(chuàng)造的專題與實踐以研發(fā)體系的塑造產(chǎn)品力、抓質(zhì)量、提效率、打造競爭力為例。

第四部分闡述的是HRBP的戰(zhàn)略層工作從人力資源視角看業(yè)務(wù)，人力資源驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。HRBP同步修煉戰(zhàn)略規(guī)劃、變革管理的能力。這部分內(nèi)容可能僅有較少的HRBP會主導(dǎo)，大部分HRBP應(yīng)該只是參與其中的局部，但前瞻的洞察和系統(tǒng)的思考在任何時候?qū)ξ覀兌际怯幸娴摹＿@部分內(nèi)容也包括了戰(zhàn)略層常見的價值創(chuàng)造的專題與實踐抓機會、練內(nèi)功、推變革。

第五部分闡述的是HRBP身心靈的修煉結(jié)合HRBP工作中必然涉及的人性、組織性和社會性等要素，來觀其心智之根、思維之干、言行之果。這部分內(nèi)容也包括了企業(yè)銷售板塊的價值創(chuàng)造的專題與實踐鑄文化、促增長、保交付。

第六部分從華為和阿里兩家企業(yè)關(guān)于HRBP的要求出發(fā)，談?wù)勎依斫獾腍RBP的生存與發(fā)展，包括如何打造高績效、贏得晉升發(fā)展、獲得成長和快樂畢竟，高績效和晉升并不是HRBP的終極目標，成長和快樂才是。

每章內(nèi)容的編排都采用了論述 專題與實踐的形式。論述是思考、感悟和他山之石，實踐是經(jīng)過時間沉寂、信息脫敏或僅摘取局部的親歷。在回憶和整理的過程中，思緒常將我?guī)Щ啬羌で槿紵�的歲月，那些場景、那些小伙伴令我魂牽夢縈，喃喃說著只有經(jīng)歷的人才懂得的故事。因為華為和阿里越來越走向開放，本書才得以將仍帶有企業(yè)痕跡的實踐案例呈現(xiàn)。載體的表達上使用了較多的圖表，我認為PPT就是HRBP輸出的代碼。希望這種豐富立體的表達方式可以幫助讀者更好地理解實踐背后的邏輯和系統(tǒng)，如果能在實際工作中為人所借鑒，那將更令人興奮。

HRBP所有的學習和能力修煉，終要反映在工作結(jié)果上，需要通過業(yè)務(wù)價值來檢驗。修煉只是手段，打贏才是目的。業(yè)務(wù)為本就是要從觀念、意識能力、價值創(chuàng)造的主流程和場景上，讓助力業(yè)務(wù)打贏成為每位HRBP的信仰。

讀者對象

HRBP是一個角色，也是一種理念。什么樣的企業(yè)需要HRBP？簡言之，一切有賴于個體激活、群體奮斗、組織塑造的企業(yè)都需要HRBP。需要專職的HRBP角色還是HRBP理念？因企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜度、知識密集度和人才豐富度不同而有所不同。一般而言：

中大規(guī)模企業(yè)需要配置HRBP，以深入組織探溫并解決問題，更好地確保上傳下達的一致性；而小企業(yè)的HRD（Human Resource Director，人力資源總監(jiān)）就是HRBP。

具有一定的為客戶創(chuàng)造價值的流程深度的企業(yè)需要設(shè)置HRBP，以更好地圍繞業(yè)務(wù)流程構(gòu)建組織，提升組織協(xié)同效率；而遵循簡單業(yè)務(wù)流的企業(yè)的HR應(yīng)同步具備HRBP屬性。

具有多元化業(yè)務(wù)、多形態(tài)組織、多元化人才（多兵種、多國家、多文化等）的企業(yè)需要設(shè)置HRBP職位，以根據(jù)具體的情境采取有針對性的HR解決方案，避免一人生病，全家吃藥的大一統(tǒng)和一刀切，從而提升組織的有效性，支撐具體業(yè)務(wù)成功；擁有單一業(yè)務(wù)、單一組織、單一兵種和文化的企業(yè)中的HR應(yīng)同步具備HRBP屬性。

知識密集型的科技企業(yè)需要自下而上地配置全棧的HRBP［HRD和HRVP（Human Resource Vice President，人力資源副總裁）也是HRBP］，以打破平衡，更好地激發(fā)個體、團隊、組織；而勞動密集型的傳統(tǒng)制造與服務(wù)業(yè)等配備具有HRBP理念的HR專業(yè)人才即可。

從企業(yè)升級進化而言，外部環(huán)境充滿動蕩風險、內(nèi)部組織尋求迭代升級、技術(shù)能力面臨范式躍遷的企業(yè)需要設(shè)置HRBP職位，以保障變革并作為組織的定海神針快速建立新的平衡，獲取新的動能。

從管理者角度而言，攻城型的業(yè)務(wù)主管需要配置HRBP，以做好組織、人才等的保駕護航；科學家型的業(yè)務(wù)主管也需要配置HRBP，以及時補位其不太擅長或無暇顧及的全面管理。

本書既是一本關(guān)于HRBP理念和方法論的應(yīng)用書，也是一本在具體工作場景中可以查閱的工具書。它首先聚焦的是HRBP這個特定群體，而又由于本人業(yè)人一體的管理理念、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗的履歷背景和偏好數(shù)理的思維方式，在寫作中也考慮了業(yè)務(wù)管理者和HR的群體需求。

HRBP：立志于幫助業(yè)務(wù)團隊解決核心問題的HRBP，或有志于向該方向發(fā)展的讀者。構(gòu)建HRBP的核心專業(yè)能力，及在具體場景中以業(yè)務(wù)為本的理念、方法論和可參考的實踐。

業(yè)務(wù)管理者：科技企業(yè)提倡雌雄同體的業(yè)務(wù)管理者，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進和To B創(chuàng)業(yè)的浪潮，越來越多的企業(yè)將成為科技企業(yè)，越來越多的企業(yè)開始配置HRBP。無論是用人做事，還是做事用人，都需要用到人的腦和心，事與人從來都不可割裂，也從來沒有純粹的業(yè)務(wù)管理或組織管理。業(yè)界有非人力資源的人力資源管理的賦能與培訓，簡稱非人，而我更傾向于將之命名為業(yè)人一體。正如人力資源管理是項目管理九大知識領(lǐng)域之一，人力資源管理本身也是業(yè)務(wù)管理中不可割裂的一部分。希望本書能夠幫助更多的業(yè)務(wù)管理者在面對復(fù)雜的業(yè)務(wù)時，用組織和人員管理的視角和手法來豐富自己的思考、直擊問題的本質(zhì)，同時能夠與搭檔的HRBP有更深入的互動和協(xié)同。

HR：我也希望本書能夠給那些以BP視角（以業(yè)務(wù)為本、面向業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值）開展工作的人帶來幫助，包括但不限于HR COE、HR SSC等人力資源從業(yè)者。本書內(nèi)容可能對院校的學生來說有一些遙遠，但我也真心希望能夠為有好奇心的同學開一扇窗，幫助他們盡早地理解HR在企業(yè)里是如何基于業(yè)務(wù)場景來做出價值貢獻的。

據(jù)統(tǒng)計，中國的人力資源管理相關(guān)從業(yè)者有近千萬之多。人力資源是組織效能的放大器，從某種意義上講，這個群體的幸福感極大地影響著企業(yè)員工的幸福感，這個群體的價值創(chuàng)造必將通過杠桿效應(yīng)來驅(qū)動更大范圍的組織效能。招聘人才的人才要優(yōu)先招聘，發(fā)展人才的人才要優(yōu)先發(fā)展。這個群體的學習和成長，對于打造更高效、更美好的組織無疑有著極大的意義。