人效管理不等于控編制,而是通過配置“人”這種最核心的資源來推動經(jīng)營。在傳統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)中,一項業(yè)務的某個階段,配多少人(編制)、配什么人(單位人工成本),這種超級重要的決策卻更多是憑借“手感”,企業(yè)自然難以獲得高人效。
人效管理,是以人效為核心來診斷組織與人力資源狀態(tài),制定人力資源戰(zhàn)略,落地人力資源配置(規(guī)劃),優(yōu)化人力資源職能,通過極度數(shù)據(jù)化的循環(huán)式管理來獲得企業(yè)的整體人效,并推動經(jīng)營業(yè)績提升。人效管理不是人力資源管理的一個分支流派或一部分工具,而是企業(yè)經(jīng)營的核心,更是人力資源專業(yè)的未來。
《人效管理》作為“穆勝人效三部曲”的第二部,沿著第 一部《人力資源效能》的原創(chuàng)體系展開內容。上篇“人效管理理念”,強調人效的經(jīng)營意義,在此基礎上對人效管理的四個誤區(qū)進行辨析,指出人效管理的三大難點,給出了兩條人效管理突破之路。中篇“人效管理方法”,基于“人效管理實施曲線”,將人效管理實施劃分為三個階段,詳細介紹了人效管理的“數(shù)據(jù)診斷—戰(zhàn)略制定—人效規(guī)劃—隊伍規(guī)劃—職能規(guī)劃—人效管控”六部曲方法論。下篇“人效管理實戰(zhàn)”,專注于解決實戰(zhàn)問題,將理論與方法代入實踐,給出人效管理的三種選擇,總結了人效管理實施五步法。
《人效管理》在明確人效經(jīng)營意義的基礎上,提供了系統(tǒng)的人效管理方法,并為企業(yè)導入人效管理指引了方向和路徑,希望能幫助企業(yè)真正管理出高人效。
適讀人群 :人力資源從業(yè)者 穆勝咨詢創(chuàng)始人新著作,作者為人力資源管理專家,人效管理模式的開創(chuàng)者;
人效,企業(yè)“活下去”“保增長”的底氣;
數(shù)字時代人力資源專業(yè)進化指南;
用數(shù)據(jù)方法把人效管起來、管上去;
企業(yè)破解人效邏輯的密碼,
等于打開“數(shù)字化之眼”。
人效管理,是企業(yè)經(jīng)營的核心,更是人力資源專業(yè)的未來。
人效管理,是極度數(shù)據(jù)化的循環(huán)式管理,包括:
做診斷——以數(shù)據(jù)診斷組織與人力資源狀態(tài),找出“人效經(jīng)脈”
定戰(zhàn)略——選擇堅定的人力資源戰(zhàn)略,確保有限資源投入飽和攻擊
落規(guī)劃——基于人力資源戰(zhàn)略,形成人效、隊伍和職能三個維度的規(guī)劃
調動態(tài)——考慮不同組織模塊的經(jīng)營屬性,以人效為信號,進行動態(tài)管理
企業(yè)通過管理人效要達成的目的各不相同,需要不同的人效管理方案:
人效管控方案——防守導向,關注人效的投入
人效提升方案——兼顧攻防,同時關注人效的投入與產(chǎn)出
人效管理體系建設方案——進攻導向,關注人效的產(chǎn)出
前 言
五個典型HR的命運
Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是國內某知名人力資源專業(yè)頂級強校的碩士研究生同學,她們在校時住在一個寢室,感情極好,被同學們稱為“五朵金花”。
畢業(yè)后,大家天南海北地就業(yè),各自選擇了心儀的公司,十幾年過去了,基本也都做到了人力資源總監(jiān)(human resources director,HRD)及以上的職位。
這一年校慶,五人返校重聚,懷念青蔥歲月。在學校的咖啡廳里,“五朵金花”在敘舊后,把關注點放到了共同的職業(yè)上,嘰嘰喳喳打開了話匣子。
“油膩”的HR年度工作計劃
學霸Amanda回到了家鄉(xiāng)東北,進入一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),一步一個腳印做到了HRD。
這家企業(yè)的人力資源工作一直按部就班,高情商的說法叫“規(guī)范性強”,低情商的說法就是“土味十足”。
又到了年末,直管人力資源部的企業(yè)老板例行聽取明年人力資源工作計劃的匯報,還沒聽完就癟起了嘴:“Amanda,聽起來,明年的工作還是今年的干法嘛。這市場變化、戰(zhàn)略調整、業(yè)務重構,整得我們管理層和業(yè)務部門都熱血沸騰,你這里是一如既往很‘穩(wěn)定’嘛!
Amanda聽出老板話里有話,但又無言以對。要說市場、戰(zhàn)略和業(yè)務的變化,自己也看到了,也有點熱血沸騰,但看到了趨勢的“面”,不等于明確了行動的“點”。等自己明確了行動的“點”,業(yè)務早就干得熱火朝天了,這種尷尬期真的讓人難受。而且,按照自己十幾年的專業(yè)經(jīng)驗,人力資源工作不就應該這樣按部就班嗎?那些可以突破、賦能業(yè)務的“點”在哪里呢?
無處發(fā)力的人效提升項目
和Amanda上下鋪的Bella選擇了一條截然不同的職業(yè)路徑,她南下深圳,進入了一家中等體量的高科技公司,一路成長,也做到了HRD。
都說“深圳速度”,Bella能夠一路成長,正是因為對老板的需求能快速理解、快速落地。在讀研期間打下的扎實基礎幫到了她,老板要做職級體系、績效考核、薪酬調整,她都能第一時間理解,并弄出個80分的東西。在起初幾年的創(chuàng)業(yè)期,老板對她都是贊不絕口——“不愧是科班出身!”
最近兩年,Bella卻犯了難。經(jīng)濟增長進入存量時代,高科技公司的日子也不好過,技術特長轉化為商業(yè)結果并不是順理成章的事。老板開始抓效率,而他最關注的就是人效(HR efficiency,人力資源效能),老板說:“科技公司最核心的就是人,人的效率提高了,公司的效率就提高了!
話是沒錯,但Bella卻并沒有太多的思路。自己公司的人效衡量該制定什么指標,究竟是高了還是低了,應該用什么思路去突破……也只能憑經(jīng)驗先做起來,卻越做越模糊。老板看不到基于數(shù)據(jù)的判斷和思路,他越來越不滿了。
套路化的人力資源規(guī)劃
在寢室里常常神龍見首不見尾的Cindy被稱為“l(fā)ucky girl”(幸運女孩),她一路順風順水。畢業(yè)后,她就地就業(yè),選擇了一家離家近的初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司。
這家公司最初一直平平穩(wěn)穩(wěn),Cindy的職業(yè)生涯雖然穩(wěn)定上升,但也只能說是波瀾不驚。近幾年互聯(lián)網(wǎng)風口到來,這家公司突然得到多輪融資,而后上市了。Cindy的職位也水漲船高,變成了一家中型互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源副總裁(human resources vice president,HRVP),風光一時無兩。
最近,“l(fā)ucky girl”卻犯了難,公司發(fā)展得太快,人才補給跟不上。本來,公司不缺錢,互聯(lián)網(wǎng)公司的通用做法就是瘋狂挖獵,用錢“買人”。但大量引入的人才卻未能順利融入,并沒有產(chǎn)生相應的效果,加上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)紅利漸漸消失,老板對組織和人的問題就更加關注了。老板說:“現(xiàn)在的問題是,業(yè)務依然必須快速發(fā)展,但我們可揮霍的本錢少了,不能再用過去太‘浪’的方式來建隊伍了,我們應該有科學的人力資源規(guī)劃。”
Cindy好歹是科班出身,人力資源規(guī)劃還是懂的,無非就是兩部分:一是組織與人力資源盤點,二是人才隊伍建設和人力資源職能規(guī)劃。問題是,對自己費了九牛二虎之力盤點出來的信息,老板根本無感,對后面的規(guī)劃就更看不上了。
老板說:“你告訴我的都是我知道的,你盤點出來的這些數(shù)據(jù)根本無法輔佐CEO做決策。我問你,就算不做這個盤點,你的規(guī)劃是不是也能出來?那你的規(guī)劃不就是套路嗎?”
進退維谷的組織變革
Doris稱自己是勞碌命,在家里是長女,為弟妹們操心,在學校是學生干部,為班級操心……進了西部地區(qū)一家傳統(tǒng)大型企業(yè),一路做到組織開發(fā)(organization development,OD)總監(jiān),卻又碰上了讓HR們聞風色變的組織變革。
當然,組織變革都能理解,企業(yè)幾十年歷史了,部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩……大企業(yè)病的癥狀一個不少,“內卷”到極致。而且,如此船大難掉頭,自然缺乏市場競爭力,老板當然想要變革了。
對于組織變革的風險,深諳人性的老板思考了很多,他向Doris拋出了問題:“我們的組織要不要變革?一定要!但我們哪里有問題,要往什么方向變革?什么能變,什么不能變?先變什么效果來得快,后變什么要打攻堅戰(zhàn)?這一系列問題都必須先回答清楚!
Doris嘗試用自己在企業(yè)十幾年的經(jīng)驗拋出了“組織僵化”“人員老化”“文化陳舊”的判斷,看似挺有道理。老板卻直接打斷:“不要說這些我
穆勝
穆勝咨詢創(chuàng)始人
北京大學光華管理學院工商管理博士后
跨界學者,同時擁有管理學博士、管理學碩士、法律碩士和經(jīng)濟學學士學位,在平臺型組織、人力資源效能和數(shù)字商業(yè)生態(tài)三大領域有深度研究,更擁有數(shù)十個行業(yè)的研究積累。
人效管理模式開創(chuàng)者,倡導以人效為支點,用數(shù)據(jù)化人力資源方法推動經(jīng)營,其觀點引領了數(shù)字時代人力資源專業(yè)的進化方向,成為若干標桿企業(yè)人力資源創(chuàng)新的方法論依托。
平臺型組織模式開創(chuàng)者,真正將數(shù)字時代組織轉型的趨勢口號升級為正統(tǒng)的理論體系,總結為可落地的操作方法,并推動了若干知名企業(yè)向平臺型組織的轉型升級。
擔任華住集團、金風科技等明星企業(yè)的常年顧問,是多個新興企業(yè)的早期投資人。
《中歐商業(yè)評論》《哈佛商業(yè)評論》(中文版)、財富中文網(wǎng)等國內一線商業(yè)媒體的專欄作家或撰稿人。
已出版《平臺型組織》《重構平臺型組織》《人力資源效能》《人效管理》《激發(fā)潛能》《創(chuàng)造高估值》等十余本暢銷商業(yè)著作。
目 錄
前言 五個典型HR的命運
上篇 人效管理理念
第一章 人力資源效能的經(jīng)營意義3
經(jīng)營的雙效邏輯4
人效的經(jīng)營意義7
第二章 人效管理的四個誤區(qū)與辨析12
誤區(qū)1:人效管理一刀切13
誤區(qū)2:人效管理做龜縮16
誤區(qū)3:人效管理新瓶裝舊酒19
誤區(qū)4:人效管理事后算賬20
第三章 人效管理的三大難點與突破23
難點1:理解業(yè)務之難24
難點2:理解隊伍之難26
難點3:理解職能之難29
數(shù)據(jù)穿透人效管理31
第四章 人效管理的兩條突破之路35
誰在回避人效36
突破1:老板要突破僵局38
突破2:HR要突破心魔39
中篇 人效管理方法
第五章 組織與人力資源數(shù)據(jù)診斷45
人力資源專業(yè)數(shù)據(jù)化46
人力資源經(jīng)營價值鏈48
人效經(jīng)脈構成戰(zhàn)略地圖51
人力資源效能儀表盤58
人力資源數(shù)據(jù)化的IBR64
人力資源數(shù)據(jù)化的三個倫理67
第六章 人力資源戰(zhàn)略制定71
人力資源戰(zhàn)略分類73
決策點1:北極星指標77
決策點2:建隊思路81
決策點3:戰(zhàn)略選擇89
第七章 人力資源效能規(guī)劃99
人效規(guī)劃是什么100
步驟1:業(yè)務分類分級103
步驟2:確定人效指標107
步驟3:確定人效目標值109
步驟4:向內分解人效標準113
第八章 人力資源隊伍規(guī)劃116
數(shù)量規(guī)劃:人才缺口117
結構規(guī)劃:組織構型118
素質規(guī)劃:人才畫像124
人才供給計劃128
第九章 人力資源職能規(guī)劃132
人力資源職能優(yōu)化的僵局133
激勵型戰(zhàn)略的人效公式137
賦能型戰(zhàn)略的人效公式140
人力資源戰(zhàn)略地圖新視角145
第十章 人力資源效能管控149
人效包干:先放后算150
精準核編:先算后放152
動態(tài)管控154
下篇 人效管理實戰(zhàn)
第十一章 人效管理的三種選擇159
選擇1:人效管控方案160
選擇2:人效提升方案162
選擇3:人效管理體系建設方案164
三種方案的選擇邏輯167
第十二章 人效管理的實施方案170
第一步:老板理念澄清171
第二步:數(shù)據(jù)思維引導173
第三步:局部打樣試點175
第四步:方法萃取沉淀177
第五步:全面實施固化179
附錄A 26家大廠對HR的數(shù)字化能力要求182
附錄B 以人才成長指數(shù)衡量企業(yè)的人力資源專業(yè)水平191
附錄C 谷歌開始將人力資源專業(yè)變成數(shù)據(jù)科學200
參考文獻209