前　言
五個典型HR的命運
Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是國內某知名人力資源專業(yè)頂級強校的碩士研究生同學，她們在校時住在一個寢室，感情極好，被同學們稱為“五朵金花”。
畢業(yè)后，大家天南海北地就業(yè)，各自選擇了心儀的公司，十幾年過去了，基本也都做到了人力資源總監(jiān)（human resources director，HRD）及以上的職位。
這一年校慶，五人返校重聚，懷念青蔥歲月。在學校的咖啡廳里，“五朵金花”在敘舊后，把關注點放到了共同的職業(yè)上，嘰嘰喳喳打開了話匣子。
“油膩”的HR年度工作計劃
學霸Amanda回到了家鄉(xiāng)東北，進入一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，一步一個腳印做到了HRD。
這家企業(yè)的人力資源工作一直按部就班，高情商的說法叫“規(guī)范性強”，低情商的說法就是“土味十足”。
又到了年末，直管人力資源部的企業(yè)老板例行聽取明年人力資源工作計劃的匯報，還沒聽完就癟起了嘴：“Amanda，聽起來，明年的工作還是今年的干法嘛。這市場變化、戰(zhàn)略調整、業(yè)務重構，整得我們管理層和業(yè)務部門都熱血沸騰，你這里是一如既往很‘穩(wěn)定’嘛�！�
Amanda聽出老板話里有話，但又無言以對。要說市場、戰(zhàn)略和業(yè)務的變化，自己也看到了，也有點熱血沸騰，但看到了趨勢的“面”，不等于明確了行動的“點”。等自己明確了行動的“點”，業(yè)務早就干得熱火朝天了，這種尷尬期真的讓人難受。而且，按照自己十幾年的專業(yè)經(jīng)驗，人力資源工作不就應該這樣按部就班嗎？那些可以突破、賦能業(yè)務的“點”在哪里呢？
無處發(fā)力的人效提升項目
和Amanda上下鋪的Bella選擇了一條截然不同的職業(yè)路徑，她南下深圳，進入了一家中等體量的高科技公司，一路成長，也做到了HRD。
都說“深圳速度”，Bella能夠一路成長，正是因為對老板的需求能快速理解、快速落地。在讀研期間打下的扎實基礎幫到了她，老板要做職級體系、績效考核、薪酬調整，她都能第一時間理解，并弄出個80分的東西。在起初幾年的創(chuàng)業(yè)期，老板對她都是贊不絕口——“不愧是科班出身！”
最近兩年，Bella卻犯了難。經(jīng)濟增長進入存量時代，高科技公司的日子也不好過，技術特長轉化為商業(yè)結果并不是順理成章的事。老板開始抓效率，而他最關注的就是人效（HR efficiency，人力資源效能），老板說：“科技公司最核心的就是人，人的效率提高了，公司的效率就提高了�！�
話是沒錯，但Bella卻并沒有太多的思路。自己公司的人效衡量該制定什么指標，究竟是高了還是低了，應該用什么思路去突破……也只能憑經(jīng)驗先做起來，卻越做越模糊。老板看不到基于數(shù)據(jù)的判斷和思路，他越來越不滿了。
套路化的人力資源規(guī)劃
在寢室里常常神龍見首不見尾的Cindy被稱為“l(fā)ucky girl”（幸運女孩），她一路順風順水。畢業(yè)后，她就地就業(yè)，選擇了一家離家近的初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司。
這家公司最初一直平平穩(wěn)穩(wěn)，Cindy的職業(yè)生涯雖然穩(wěn)定上升，但也只能說是波瀾不驚。近幾年互聯(lián)網(wǎng)風口到來，這家公司突然得到多輪融資，而后上市了。Cindy的職位也水漲船高，變成了一家中型互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源副總裁（human resources vice president，HRVP），風光一時無兩。
最近，“l(fā)ucky girl”卻犯了難，公司發(fā)展得太快，人才補給跟不上。本來，公司不缺錢，互聯(lián)網(wǎng)公司的通用做法就是瘋狂挖獵，用錢“買人”。但大量引入的人才卻未能順利融入，并沒有產(chǎn)生相應的效果，加上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)紅利漸漸消失，老板對組織和人的問題就更加關注了。老板說：“現(xiàn)在的問題是，業(yè)務依然必須快速發(fā)展，但我們可揮霍的本錢少了，不能再用過去太‘浪’的方式來建隊伍了，我們應該有科學的人力資源規(guī)劃。”
Cindy好歹是科班出身，人力資源規(guī)劃還是懂的，無非就是兩部分：一是組織與人力資源盤點，二是人才隊伍建設和人力資源職能規(guī)劃。問題是，對自己費了九牛二虎之力盤點出來的信息，老板根本無感，對后面的規(guī)劃就更看不上了。
老板說：“你告訴我的都是我知道的，你盤點出來的這些數(shù)據(jù)根本無法輔佐CEO做決策。我問你，就算不做這個盤點，你的規(guī)劃是不是也能出來？那你的規(guī)劃不就是套路嗎？”
進退維谷的組織變革
Doris稱自己是勞碌命，在家里是長女，為弟妹們操心，在學校是學生干部，為班級操心……進了西部地區(qū)一家傳統(tǒng)大型企業(yè)，一路做到組織開發(fā)（organization development，OD）總監(jiān)，卻又碰上了讓HR們聞風色變的組織變革。
當然，組織變革都能理解，企業(yè)幾十年歷史了，部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩……大企業(yè)病的癥狀一個不少，“內卷”到極致。而且，如此船大難掉頭，自然缺乏市場競爭力，老板當然想要變革了。
對于組織變革的風險，深諳人性的老板思考了很多，他向Doris拋出了問題：“我們的組織要不要變革？一定要！但我們哪里有問題，要往什么方向變革？什么能變，什么不能變？先變什么效果來得快，后變什么要打攻堅戰(zhàn)？這一系列問題都必須先回答清楚�！�
Doris嘗試用自己在企業(yè)十幾年的經(jīng)驗拋出了“組織僵化”“人員老化”“文化陳舊”的判斷，看似挺有道理。老板卻直接打斷：“不要說這些我