探究組織防衛(wèi)
士氣、滿意度與忠誠度已經(jīng)成為打造并維持組織人性面的指標(biāo)。我在本書中指出,由于多數(shù)組織(無論是私營組織還是公共組織)都存在防衛(wèi),所以這些指標(biāo)可能會(huì)適得其反,損害組織績效。充滿防衛(wèi)的組織中也可能有高昂的士氣、較高的滿意度與忠誠度,因?yàn)槌蓡T可以無所顧忌地推卸實(shí)現(xiàn)組織卓越績效的個(gè)人責(zé)任。例如,在某大型企業(yè)中,員工制定允許對(duì)組織進(jìn)行批評(píng)的規(guī)范,但又對(duì)批評(píng)太多加以苛責(zé)。在另一家企業(yè),管理者們認(rèn)為自己被剝奪了權(quán)力,并對(duì)此無能為力,但在有了獲得權(quán)力的真正機(jī)會(huì)時(shí),他們采取的行動(dòng)卻加劇了被去權(quán)的程度。在某大型政府機(jī)構(gòu)中,所謂的高昂士氣來自一種淺薄的或表面的責(zé)任感,這種責(zé)任感受到官僚主義的鼓勵(lì)。
我們逐步認(rèn)識(shí)到,為了實(shí)現(xiàn)卓越績效,學(xué)習(xí)、能力、公正是比士氣、滿意度、忠誠度務(wù)實(shí)得多的基礎(chǔ)第一項(xiàng)基礎(chǔ)是學(xué)習(xí),它明確了如何察覺并糾正偏差,尤其是那些錯(cuò)綜復(fù)雜的、可能令人感到尷尬或威脅的偏差。第二項(xiàng)基礎(chǔ)是能力,它意味著要以真正有效的方式解決問題,并提高組織在未來解決問題的能力。第三項(xiàng)基礎(chǔ)是公正,它立足于一系列價(jià)值觀和規(guī)則(在本書中是關(guān)于組織健康的價(jià)值觀和規(guī)則),無論員工在組織中處于何種職位,這些價(jià)值觀和規(guī)則都同等適用。在本書中,我著重闡述了上述三項(xiàng)基礎(chǔ)。
本書直接針對(duì)組織防衛(wèi),揭示了組織成員心知肚明卻加以回避和掩蓋的防衛(wèi)行為。我想把不可討論的話題變得可討論。
本書適合那些想減少組織防衛(wèi)所造成損害的管理者和研究者,也適合任何領(lǐng)域的咨詢顧問,他們致力于為客戶解決問題,從而帶來更多價(jià)值。管理咨詢是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè),應(yīng)聚焦于識(shí)別和消除組織防衛(wèi),因?yàn)橄啾扔谄渌蛩,組織防衛(wèi)更可能損害咨詢顧問為客戶提供的價(jià)值。本書也適用于組織發(fā)展(Organizational Development,OD)、組織行為、人力資源,以及戰(zhàn)略、會(huì)計(jì)、金融、制造、營銷和信息技術(shù)方面的教材。
經(jīng)過多年探究,《克服組織防衛(wèi)》一書中的觀點(diǎn)不斷完善,其中有些觀點(diǎn)在多年前已提出,也有些觀點(diǎn)是首次提出。本書的主要貢獻(xiàn)是把這些觀點(diǎn)整合為概念框架,既可用來概括許多組織
的普遍情況,也可用來分析特定的、具體的案例。
迄今為止,關(guān)于組織防衛(wèi)的研究,首要焦點(diǎn)都在于增加理解,其目的是減少人們因無知而造成的人為偏差。我稱之為一級(jí)偏差,因?yàn)檫@是所有個(gè)人及組織面臨的最顯性的偏差類型,父母、朋友、中小學(xué)、大學(xué)、宗教組織以及其他機(jī)構(gòu)都有責(zé)任減少一級(jí)偏差。
本書聚焦于那些不太容易察覺卻至關(guān)重要的偏差,即人為設(shè)計(jì)的偏差,我將這種設(shè)計(jì)性偏差(designed errors)稱為二級(jí)偏差,它建立在一級(jí)偏差的基礎(chǔ)之上。
對(duì)于不希望或不想要的結(jié)果,人們往往缺少動(dòng)力。然而,在設(shè)計(jì)和制造偏差上,人們卻自動(dòng)走進(jìn)了進(jìn)退兩難的境地。設(shè)計(jì)性偏差是無效的要因,人們卻把它作為組織機(jī)構(gòu)生存發(fā)展的必要條
件。這是一個(gè)悖論:損害成效的因素導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)的生存越來越受制于平庸的學(xué)習(xí)、能力與缺乏公正的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
人為設(shè)計(jì)偏差違背了管理層的核心職責(zé),因此往往被掩蓋起來,并且掩蓋行為也被掩蓋。如果人們學(xué)會(huì)掩飾是為了在組織中生存,避免激怒組織中的相關(guān)人員,那么他們很快就會(huì)視其為必要的、實(shí)用的、務(wù)實(shí)的甚至是體貼的行為。一旦出現(xiàn)這種情況,他們往往會(huì)停止質(zhì)疑造成設(shè)計(jì)性偏差的原因。正如我們所見,實(shí)際上他們甚至?xí)V顾伎蓟蜿P(guān)注這個(gè)問題,他們會(huì)變得麻木、盲
目,并對(duì)此視而不見。
如果管理者存在這種心態(tài),組織就難以貫徹戰(zhàn)略、成本核算、營銷、制造、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、人力資源等方面的最新觀念,因?yàn)檫@些觀念需要基于嚴(yán)密的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐评矶欠佬l(wèi)性推理。
更重要的是,設(shè)計(jì)性偏差及相應(yīng)的掩飾行為會(huì)導(dǎo)致不必要卻貌似合理的不道德行為。
關(guān)于導(dǎo)致這些后果的緣由,有兩種解釋,但都違背了管理層的正式職責(zé)。第一,人們?cè)谶@么做時(shí)意識(shí)不到自己制造了偏差;第二,人們知道自己正在制造某種偏差,但已經(jīng)想出了讓偏差看
起來不像是偏差的方法。
熟練的無能
以上兩種解釋都有其合理性,人們意識(shí)不到自己制造了偏差,是因?yàn)樗麄儣l件反射地采取了行動(dòng),駕輕就熟,并認(rèn)為理所當(dāng)然。此外,正如后文所講,人們信奉效率論,這些理論促使他們對(duì)自己制造偏差的行為視而不見,他們已經(jīng)學(xué)會(huì)了熟練地行動(dòng),結(jié)果導(dǎo)致了無能。
組織防衛(wèi)
關(guān)于第二種解釋,即人為制造偏差并將其故意掩蓋為非偏差,這符合組織防衛(wèi)模式,旨在防止相關(guān)人員遭遇尷尬或感到威脅,但這種理由必須隱藏起來。承認(rèn)有必要掩蓋尷尬或威脅,
本身就令人感到尷尬或威脅。在第 3 章和第 4 章,我將更詳細(xì)地闡述組織習(xí)慣性防衛(wèi)〇 1,并舉例說明它是如何導(dǎo)致溝通難題的。 例如,羅杰斯委員會(huì)〇 2 認(rèn)為這正是挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事的原因之一。羅杰斯委員會(huì)把美國國家航空航天局(NASA)描述為一個(gè)一切正常的組織,但就 NASA 處理其習(xí)慣性防衛(wèi)的做法,我認(rèn)為這一評(píng)論并不中肯,且羅杰斯委員會(huì)也在不經(jīng)意間強(qiáng)化了造成前述問題的組織習(xí)慣性防衛(wèi)。
在第 3 章我們也會(huì)看到,美國行政管理和預(yù)算局前局長戴維·斯托克曼(David Stockman)及其聰明敬業(yè)的專業(yè)團(tuán)隊(duì),如何受命繞過并掩蓋那些可能使內(nèi)閣成員(尤其是總統(tǒng))尷尬的問題。我們將了解到斯托克曼團(tuán)隊(duì)如何從憤怒和懷疑發(fā)展到采取回避問題并掩蓋這種回避行為的,這種自發(fā)的變化讓他們認(rèn)為掩飾是理所當(dāng)然的。
關(guān)于斯托克曼對(duì)總統(tǒng)的滴漏理論〇 1 的懷疑隱藏了很長時(shí)間一事,讀者可能會(huì)感到震驚。事實(shí)上,有一段時(shí)間,斯托克曼無法忍受這種掩蓋行為,打算將其公開。具有諷刺意味的是,公開意 味著這種懷疑會(huì)走出內(nèi)閣,這是一種沒有掩蓋的回避。正如我們所知,時(shí)任美國總統(tǒng)以及其他人,至少包括時(shí)任美國司法部部長埃德溫·米斯(Edwin Meese),也都將這些視為判斷力差和做法不當(dāng)?shù)臉?biāo)志?偨y(tǒng)私下斥責(zé)了斯托克曼。顯然,總統(tǒng)從未想過詢問斯托克曼,自己以及其他人做了什么事情可能迫使斯托克曼如此行事。
為了讓防衛(wèi)行為顯得合情合理,又有其他防衛(wèi)行為來保護(hù)現(xiàn)有的防衛(wèi)行為。當(dāng)問題趨于嚴(yán)重且令人感到威脅時(shí),這些防衛(wèi)又會(huì)滋生出許多花招。在這種情況下,組織更需要清晰地思考。
在第 5 章,我列舉了一些案例,表明所謂的最佳建議并未解決,反而加劇了組織防衛(wèi)等問題。建議的提出者沒有意識(shí)到他們正在助長組織防衛(wèi)掩蓋下的管理活動(dòng)。此外,管理顧問們往往
參與制造了一把巨大的保護(hù)傘,并表示對(duì)此無能為力,因?yàn)榧m正組織習(xí)慣性防衛(wèi)可能會(huì)導(dǎo)致客戶流失。
我認(rèn)為,是時(shí)候糾正組織習(xí)慣性防衛(wèi)、玩弄花招、熟練的無能了,是時(shí)候停止回避和掩蓋它們了,是時(shí)候提高管理要求了。需要指出的是,當(dāng)我們戰(zhàn)勝由于無知造成的偏差時(shí),我們也輸?shù)袅送O(shè)計(jì)性無知的戰(zhàn)斗,但這正是我們必須獲勝的下一個(gè)賽點(diǎn)。采取地下管理活動(dòng)的人最根本的假設(shè)是,只有在不具有威脅性或不令人尷尬的情況下,說出真相才是個(gè)好主意。然而,在令
人尷尬或具有威脅性的情況下,更需要真相。
幸運(yùn)的是,相關(guān)的研究和實(shí)踐表明,似乎有希望找到解決方案。我已經(jīng)把相關(guān)成果整合在一個(gè)理論框架中,該框架能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的狀況,并為扭轉(zhuǎn)具有妨礙性的趨勢(shì)提供解決方案。在
本書的第二部分,我從一種有待人們學(xué)習(xí)的行動(dòng)理論開始闡述,一旦人們能夠熟練運(yùn)用這種新能力,就將削弱舊的組織文化,從而實(shí)現(xiàn)我們希望的合作和績效,也有助于組織不斷進(jìn)步,甚至進(jìn)一步發(fā)展壯大。
本書還有另一個(gè)積極貢獻(xiàn),如果某些問題的被回避、掩蓋、避免討論,并因此變得難以處理,那么我們就不可能找到在日常實(shí)踐中解決這些問題的案例。找出問題的產(chǎn)生原因,并分析問題是如何被掩蓋起來的,本身就是一項(xiàng)積極貢獻(xiàn),這是讓無法管理的事情變得可管理的第一步。一次又一次的實(shí)踐證明,將組織中的回避、掩蓋和不可討論等行為揭示出來,被組織的某些決策者視為罕見事件,這種罕見事件的出現(xiàn)就是進(jìn)步的標(biāo)志。
綜上所述,《克服組織防衛(wèi)》提供了一種組織診斷方法,每一章都提出了有用的建議,用以診斷組織在多大程度上存在相應(yīng)問題。本書不僅描述了組織存在的問題,也為診斷問題以及采取
何種糾正措施提供了指南。
最后,由衷感謝沃倫·本尼斯(Warren Bennis)提供寶貴意見。
第 1 章 謎題
董事會(huì)治理與組織動(dòng)態(tài)
組織變革項(xiàng)目
削減成本
7 項(xiàng)普遍偏差
更多謎題
防衛(wèi)性推理
第 2 章 人性控制理論:熟練的無能
Ⅰ型使用理論
防衛(wèi)性推理和防衛(wèi)行動(dòng)的實(shí)際運(yùn)作
社會(huì)道德
熟練的無能與熟練的無意識(shí)
結(jié)論
第3 章 組織習(xí)慣性防衛(wèi)
習(xí)慣性防衛(wèi)導(dǎo)致的矛盾和困境
對(duì)組織習(xí)慣性防衛(wèi)的反應(yīng)
應(yīng)對(duì)威脅的規(guī)則使習(xí)慣性防衛(wèi)不可控
對(duì)習(xí)慣性防衛(wèi)和循環(huán)的反應(yīng)
斯托克曼的傳奇故事與習(xí)慣性防衛(wèi)
挑戰(zhàn)者號(hào)災(zāi)難與習(xí)慣性防衛(wèi)
結(jié)論
第 4 章 玩弄花招和萎靡
Team 先生玩弄的花招
下屬玩弄的花招
團(tuán)隊(duì)玩弄的花招
指出缺陷但不負(fù)責(zé)糾正
強(qiáng)調(diào)負(fù)面因素,淡化正面因素
信奉無法落實(shí)的價(jià)值觀
結(jié)論
第 5 章 合理建議使問題惡化
會(huì)強(qiáng)化設(shè)計(jì)性偏差和組織習(xí)慣性防衛(wèi)的建議
從組織結(jié)構(gòu)入手提出的建議
管理顧問提供的建議
通過組織調(diào)查提出的建議
結(jié)論
第 6 章 減少組織防衛(wèi)模式
如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型
制定解決績效薪酬問題的行動(dòng)地圖
個(gè)人行動(dòng)地圖
將案例作為干預(yù)工具
重新設(shè)計(jì)行動(dòng)
新使用理論
建設(shè)性推理
Ⅱ型社會(huì)道德
結(jié)論
第 7 章 構(gòu)建新的績效管理理論
限制參與和承諾式管理理論取得成功的因素
組織發(fā)展專業(yè)人員強(qiáng)化組織習(xí)慣性防衛(wèi)的方式
結(jié)論
第 8 章 實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型
讓學(xué)習(xí)經(jīng)歷發(fā)揮更大作用
提升與實(shí)施
遠(yuǎn)離辦公室解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題
在辦公室解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題
學(xué)習(xí)新理念和新技能有多難
結(jié)論
第 9 章 提高要求
最大限度地減少組織防衛(wèi)的實(shí)踐
提高要求的思維方式
新思維方式與組織內(nèi)在矛盾
道德規(guī)范與組織防衛(wèi)模式