導論 課外答疑時間的收獲
通過閱讀本書，你將有機會修正自己對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。本書不會將此前所學全盤推翻，而是會將這一概念補充完整。
企業(yè)戰(zhàn)略幾乎被世界上所有商學院設為基本課程。過去三十多年中，我有幸一直講授此類課程，起初是在密歇根大學，之后是在西北大學的凱洛格管理學院。近二十多年，我來到哈佛商學院任教。
在此期間，我的教學重心從MBA教學逐漸轉(zhuǎn)移到了高管教育。這段經(jīng)歷，尤其是執(zhí)教創(chuàng)業(yè)者-企業(yè)主-董事長培訓項目（EOP[ EOP為Entrepreneur, Owner, President三個單詞的首字母縮寫，分別指創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)主、董事長。譯者注]）的五年時間，讓我萌生了撰寫此書的想法。[尾注
導論：課外答疑時間的收獲
This line of thinking was inspired by a discussion in Co-opetition by A.M. Brandenburger and B.J. Nalebuff (New York: Doubleday, 1996, p.47).
2. This book grew out of an article, Putting Leadership Back into Strategy, that was published in the Centennial Anniversary issue of the Harvard Business Review, January 1, 2008. I gratefully acknowledge the Reviews permission to include much of that work here.
第一章 戰(zhàn)略與領導力]來自不同國家的項目學員行業(yè)背景迥異，實際工作中也面臨著各類不同的企業(yè)戰(zhàn)略問題。在與他們的密切互動中，我的授課方式逐漸改變，對企業(yè)戰(zhàn)略的看法也從根本上發(fā)生了變化。我開始質(zhì)疑企業(yè)戰(zhàn)略的基本要義，甚至懷疑圍繞這一概念生發(fā)而出的文化和思維方式。更重要的是，我急需思考，對大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)戰(zhàn)略究竟是由誰制定、是如何制定出來的。
這一切讓我意識到，改變已迫在眉睫。我們應當換個角度思考，不應再以擬規(guī)畫圓，條分縷析的方式制定企業(yè)戰(zhàn)略，而應讓這一過程變得深刻而有意義，讓企業(yè)領導者真正從中受益。
通往此處的前路
五十年前，多數(shù)商學院都僅將企業(yè)戰(zhàn)略作為綜合管理課程的一個部分。無論是在學界還是在企業(yè)，戰(zhàn)略制定都是總裁最重要的職責�？偛脤χ贫ü�司發(fā)展方向和落實發(fā)展過程負有首要責任。也就是說，總裁既是思考者，也是執(zhí)行者，既要制定計劃，也要執(zhí)行落實。
當時的戰(zhàn)略概念有相當?shù)纳疃龋�但不夠嚴謹。管理者試著使用萬能的SWOT模型（優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅）來評估業(yè)務，確定市場定位。但沒人清楚如何才能制定出理想的企業(yè)戰(zhàn)略。由于缺乏輔助判斷的工具，管理者們只能使用列表格的方式，把需要考慮的因素一一列出。
20世紀80年代和90年代，我的同事邁克爾·波特（Michael Porter）在這一領域取得了分水嶺式的研究突破。他為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎概念提供了經(jīng)濟學理論支撐和實證證據(jù)，加強了對機會和威脅的分析，提出了一種更為復雜的評估公司競爭環(huán)境的方法。他的研究成果引發(fā)了企業(yè)戰(zhàn)略領域?qū)嵺`和教學的雙重革命。特別值得一提的是，管理者們逐漸了解了行業(yè)力量對企業(yè)成功的深遠影響，并開始學著利用這些信息對企業(yè)進行有利定位。
接下來幾十年中，企業(yè)戰(zhàn)略這一概念不斷發(fā)展，研究工具得以完善，并催生出一個全新的行業(yè)。戰(zhàn)略制定這一領域幾乎成了專家的天下，大批的工商管理學碩士和戰(zhàn)略顧問以理論框架、技法和數(shù)據(jù)作為武裝，急切地幫助管理者進行行業(yè)分析，為公司定位戰(zhàn)略優(yōu)勢。坦而言之，當時的學術環(huán)境下，學者專家們確有許多成果值得分享，我自己同期的教學實踐和學術研究成果也印證了這一點。甚至包括我此后一直從事的教學活動，都是企業(yè)戰(zhàn)略這一新興學科的生動體現(xiàn)。
然而，隨著時間的不斷推移，這一原本積極的概念卻導致了很多始料未及的后果。最顯著的問題是，人們重視戰(zhàn)略制定而忽視戰(zhàn)略執(zhí)行，重視初始階段的分析而忽視貫穿始終的堅持。此外，戰(zhàn)略的制定和管理本應是領導者一人之責，但其權限卻常常遭到蠶食。過去三十年中，關于企業(yè)戰(zhàn)略的新書不計其數(shù)，但幾乎沒有一本提及戰(zhàn)略家這一概念，遑論探討扮演這一關鍵角色所需的素養(yǎng)。
這一變化發(fā)生幾年之后，我才得以窺其全貌。正如莎士比亞戲劇中的經(jīng)典臺詞所言：我們是開炮的，反而被炮轟了。戰(zhàn)略制定本應是企業(yè)高層的工作，我們卻將其降級為專家職責。為了追求新的理想狀態(tài)，我們忽視了原有的價值觀，丟棄了豐富的價值判斷、始終如一的目標和堅守發(fā)展目標的決心。初衷雖好，我們卻將戰(zhàn)略這一概念逼入墻角，將其變成了只使用左腦的分析游戲。在此過程中，我們丟掉了戰(zhàn)略的生命力，忽略了戰(zhàn)略與公司日常運營之間的聯(lián)系，也忽略了制定戰(zhàn)略所需要的領袖素養(yǎng)。
執(zhí)教EOP項目讓我深刻領悟到了這一道理。
最初開始與項目團隊合作時，我采用了與其他高管項目類似的課程安排。通過課堂討論和學生展示，我們探討了企業(yè)戰(zhàn)略固有的原則、框架，并進行案例分析，生動地闡釋了戰(zhàn)略的概念及其內(nèi)在矛盾。這一做法一直延續(xù)至今，我們從中收獲良多。
在課程間隙，這些成功的高管和企業(yè)家學員前來問我是否可以在辦公室與他們約見，討論其公司所面臨的各種問題。我們的談話往往是在休息時間，有時甚至持續(xù)到深夜。大多數(shù)談話都始于常規(guī)話題，如學員所處行業(yè)的現(xiàn)狀，其公司的優(yōu)勢與弱點，以及他們?yōu)榱私�立或鞏固競爭�?yōu)勢所做的努力等。有些討論到此便結束了，將課上內(nèi)容進行深入挖掘并付諸應用往往就足以解決問題。
但很多情況下，我們的討論會轉(zhuǎn)向另一個維度。除了常見的問題，我們還會討論：如果全面徹底地分析后，前路依然迷茫怎么辦；對于已經(jīng)建立的競爭優(yōu)勢，何時應該選擇放棄，何時又該堅持到底；如何進行行業(yè)革新，確立新的目標，提供新的闡釋。我們所討論的企業(yè)都擁有傲人的業(yè)績，其中一家初創(chuàng)企業(yè)僅經(jīng)9年發(fā)展，營收便已達到20億美元，但幾乎沒有一家企業(yè)擁有被戰(zhàn)略教科書奉為圭臬的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
我與這些管理者的師生之緣通常有三年之久，他們?yōu)槲抑v述了很多故事背后的故事，這些故事讓我逐漸意識到企業(yè)戰(zhàn)略并非一成不變，也并非可以一次性解決。企業(yè)戰(zhàn)略是價值的創(chuàng)造體系，體現(xiàn)了企業(yè)的競爭定位和獨特性，它應當是開放而非封閉的，是不斷進化、發(fā)展、改變的體系。
在這些深夜談話中，我還有更多的發(fā)現(xiàn)：在學員身上，我看到了戰(zhàn)略思維，看到了人性，看到了領導風范。我看到了高層管理者負重前行，努力解決問題；也看到了巨大的投入和一旦失敗將要付出的代價；我看到了他們?nèi)�心全意，干勁十足；也看到了他們�?nèi)心隱秘的擔憂：我做得夠好嗎？對公司來講，我是一名合格的領導者嗎？
最重要的是，我從談話中看到了這些領導者所擁有的無限潛能，看到了他們可能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的深遠影響。在交談中，我們都意識到，企業(yè)若想脫穎而出，推陳出新，領導者就需要率先改變。
新的領悟
在我們的一生中，有些學習經(jīng)歷會給我們帶來變革性影響，讓我們從習慣思維中抽離出來，以新的角度看待問題。對我來說，EOP的教學經(jīng)歷便是如此。這段經(jīng)歷改變了我在企業(yè)戰(zhàn)略方面的一些核心觀點，也讓我得以從全新的角度看待戰(zhàn)略家及其力量和責任。
接下來，我將與讀者分享我的思考。我希望讀者能夠就什么是企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略為何重要，如何制定戰(zhàn)略等問題獲得新的理解。我也希望各位能夠意識到，作為領導者，除了聽取高級咨詢顧問的分析意見、遵循各類行為指南的勸勉之外，你還必須明于判斷，恒于堅持，勇于擔當。
因為這就是你所承擔的責任，而這本書就是從個人角度對你的督促。幾十年來，戰(zhàn)略制定過程中的一個重要因素一直為人所忽略，本書則重新強調(diào)了這個重要因素：你，作為領導者的你，必須直面核心問題的你。
因此，我的最終目的并非傳授企業(yè)戰(zhàn)略，而是幫助、鼓勵你成為一名戰(zhàn)略家、一位領導者，讓你能夠在管理生涯中對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。