第一部分理論
　1　國(guó)際組織行為管理
　　1．1　國(guó)際組織行為學(xué)是什么?
　　1．2　為何要學(xué)習(xí)國(guó)際組織行為學(xué)?
　　1．3　對(duì)國(guó)際組織行為學(xué)的解釋
　　1．4　理論和國(guó)際組織行為學(xué)
　　1．5　比較視角
　　1．6　趨同還是分化?
　　1．7　管理啟示
　2　文化與組織行為
　　2．1　什么是文化?
　　2．2　如何習(xí)得文化?
　　2．3　研究文化的架構(gòu)
　　2．4　文化與組織行為的關(guān)系如何?
　　2．5　趨同還是分化? 第一部分理論
　1　國(guó)際組織行為管理
　　1．1　國(guó)際組織行為學(xué)是什么?
　　1．2　為何要學(xué)習(xí)國(guó)際組織行為學(xué)?
　　1．3　對(duì)國(guó)際組織行為學(xué)的解釋
　　1．4　理論和國(guó)際組織行為學(xué)
　　1．5　比較視角
　　1．6　趨同還是分化?
　　1．7　管理啟示
　2　文化與組織行為
　　2．1　什么是文化?
　　2．2　如何習(xí)得文化?
　　2．3　研究文化的架構(gòu)
　　2．4　文化與組織行為的關(guān)系如何?
　　2．5　趨同還是分化?
　　2．6　管理啟示
　3　倫理與社會(huì)責(zé)任
　　3．1　什么是倫理觀?
　　3．2　對(duì)倫理的四種看法
　　3．3　倫理的相對(duì)性和普遍性
　　3．4　公司的社會(huì)責(zé)任
　　3．5　倫理觀與個(gè)體行為
　　3．6　組織倫理觀
　　3．7　研究倫理觀
　　3．8　解決跨文化倫理沖突
　　3．9　趨同還是分化?
　　3．10　管理啟示
　4　溝通
　　4．1　什么是溝通?
　　4．2　跨文化溝通差異
　　4．3　跨文化溝通障礙
　　4．4　跨文化虛擬溝通
　　4．5　提升跨文化溝通
　　4．6　趨同還是分化?
　　4．7　管理啟示
　5　談判與沖突解決
　　5．1　什么是談判？
　　5．2　談判過(guò)程
　　5．3　文化對(duì)談判過(guò)程的影響
　　5．4　利益、優(yōu)先權(quán)和策略
　　5．5　情境因素與談判技巧
　　5．6　同文化談判與跨文化談判的差異
　　5．7　文化影響沖突解決的方式
　　5．8　處理沖突方式對(duì)談判的影響
　　5．9　如何成為一位更好的跨文化談判者
　　5．10　趨同還是分化?
　　5.11　管理啟示
　6　群體與團(tuán)隊(duì)
　　6．1　什么是群體?
　　6．2　群體結(jié)構(gòu)
　　6．3　群體過(guò)程
　　6．4　團(tuán)隊(duì)
　　6．5　群體與團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
　　6．6　工作團(tuán)隊(duì)
　　6．7　趨同還是分化?
　　6．8　管理啟示
　7　激勵(lì)
　　7．l　什么是激勵(lì)?
　　7．2　美國(guó)激勵(lì)理論及其在美國(guó)之外的適用性
　　7．3　文化對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的影響
　　7．4　跨文化工作的意義
　　7．5　趨同還是分化?
　　7．6　管理啟示
　8　國(guó)際人力資源管理
　　8．1　什么是國(guó)際人力資源管理?
　　8．2　跨國(guó)公司戰(zhàn)略和國(guó)際人力資源管理
　　8．3　國(guó)際人力資源管理的主要職能
　　8．4　最佳國(guó)際人力資源管理實(shí)踐計(jì)劃
　　8．5　管理外派員工
　　8．6　全球流動(dòng)性中的變化
　　8．7　趨同還是分化?
　　8．8　管理啟示
　9　組織承諾、組織公正、工作一家庭沖突
　　9．1　組織承諾
　　9．2　組織公正
　　9．3　工作一家庭沖突
　　9．4　趨同還是分化?
　　9．5　管理啟示
　10　多元化管理
　　10．1　什么是多元化?
　　10．2　不同文化視角下的多元化
　　10．3　多元文化組織的考克斯模型
　　10．4　組織如何管理多元化?
　　10．5　多元化管理的非預(yù)期結(jié)果
　　10．6　多元化管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　10．7　趨同還是分化?
　　10．8　管理啟示
　11　領(lǐng)導(dǎo)
　　11．1　什么是領(lǐng)導(dǎo)?
　　11．2　文化與領(lǐng)導(dǎo)力
　　11．3　正當(dāng)性的領(lǐng)導(dǎo)類型
　　11．4　兩種文化中的領(lǐng)導(dǎo)
　　11．5　全球項(xiàng)目：一項(xiàng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的大規(guī)模的跨文化研究
　　11．6　趨同還是分化?
　　11．7　管理啟示
　12　組織結(jié)構(gòu)
　　12．1　什么是組織結(jié)構(gòu)?
　　12．2　結(jié)構(gòu)要素
　　12．3　結(jié)構(gòu)闡釋：權(quán)變視角
　　12．4組織結(jié)構(gòu)類型
　　12．5　結(jié)構(gòu)變異
　　12．6　全球經(jīng)濟(jì)中新興的組織結(jié)構(gòu)
　　12．7趨同還是分化?
　　12．8　管理啟示
　13　組織文化
　　13．1　什么是組織文化?
　　13．2　民族文化與全球文化
　　13．3　理解組織文化
　　13．4組織文化層次
　　13．5　組織文化的作用
　　13．6　分析組織文化
　　13．7　管理和變革組織文化
　　13．8　趨同還是分化?
　　13．9　管理啟示
　14　組織變革
　　14．1　什么是組織變革?
　　14．2　組織變革的根源
　　14．3　民族文化與組織變革
　　14．4　組織文化與變革
　　14．5　宏觀組織變革理論
　　14．6　趨同還是分化?
　　14．7　管理啟示
第二部分　案例
　案例1　娛樂(lè)業(yè)的文化沖突
　案例2　良知還是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
　案例3　漫不經(jīng)心的合作者
　案例4　年輕俄羅斯資本家的故事
　案例5　中村：身在本土的外國(guó)人
　案例6　艾倫：巴林的生活和工作
　案例7　管理印度尼西亞的多元化員工
　案例8　阿根廷公寓酒店
　案例9　Fuqima洗衣機(jī)公司
　案例10　以色列的wcllcome公司
　案例11　康諾克的決定：第一屆年度商業(yè)倫理總裁獎(jiǎng)
　案例12　西印度群島游艇俱樂(lè)部度假村：面臨文化沖突
　案例13　馬來(lái)西亞一德國(guó)工商總會(huì)
　案例14　外派沙特阿拉伯的候選人
第三部分　操練
　操練1　不同文化間事件選粹
　操練2　貓頭鷹：跨文化的敏感性
　操練3　東西方游戲：皇帝的壺
　操練4　來(lái)自太空外的種族：一項(xiàng)意識(shí)活動(dòng)
　操練5　你喜歡同時(shí)做幾件事情?關(guān)于單向性時(shí)間觀和多向性時(shí)間觀的介紹
　操練6　換位思考：兩種視角
　操練7　國(guó)際商務(wù)中行賄行為
　操練8　通天塔：人際交流
　操練9　工作價(jià)值觀操練
　操練10　民族文化維度與有效領(lǐng)導(dǎo)模式：回顧Hofstede的理論
　操練11　同花大順：跨文化模擬
　操練12　2200年的管理