改善秘籍：庫存和缺貨

　　引進(jìn)看板生產(chǎn)等豐田式改善活動(dòng)并獲得成效的企業(yè)并不多。從每天咨詢業(yè)務(wù)中耳聞目睹的結(jié)果看，獲得成效的企業(yè)不到30％。為什么會(huì)這樣少呢？是因?yàn)檫@里面有許多常識和價(jià)值觀方面的壁壘，很多企業(yè)都無法超越這些壁壘。

　　有一家公司委托我做關(guān)于“看板生產(chǎn)”方面的指導(dǎo)。原因是這家公司20多年來，給客戶交貨的缺貨率高達(dá)3％，盡管做了許多改善仍然無法降低這一比率。所以他們想引進(jìn)“看板生產(chǎn)”。

　　我花了幾個(gè)月的時(shí)間就完成了關(guān)于看板的各項(xiàng)規(guī)定。實(shí)際上，看板和一般企業(yè)里都有的現(xiàn)貨票類似，其規(guī)定就是使用現(xiàn)貨票進(jìn)行生產(chǎn)指示，非常簡單。任何一家企業(yè)在現(xiàn)有的生產(chǎn)管理形式中，都能夠很容易地引進(jìn)“看板生產(chǎn)”。

　　而看板發(fā)揮其真正的價(jià)值，是在開始減少庫存的時(shí)候。為了有成效，這家公司也是在引進(jìn)看板之后，必須減少庫存�？墒蔷驮诖藭r(shí)，改善活動(dòng)突然就停止了。因?yàn)殚L年以來，生產(chǎn)管理人員為了不出現(xiàn)缺貨，而一直遵循著多持有庫存的管理方法，即使對他們說明天開始要不斷地減少庫存，他們也不會(huì)去干如此可怕的事情，根本不試圖減少庫存。社會(huì)的常識是對于客戶的訂貨要無缺貨并按時(shí)交貨，為此就要確保庫存，從庫存中發(fā)貨就可以了。但是，豐田式管理的看板式生產(chǎn)方式卻認(rèn)為是“因?yàn)橛袔齑娌艜?huì)產(chǎn)生缺貨”，其想法簡直就是180度的大逆轉(zhuǎn)。

　　于是，生產(chǎn)管理人員和顧問之間就開始了沒完沒了的攻與守。顧問不斷地在說要減少庫存，管理者們卻在用各種各樣的理由來回絕。在這家公司，如此的攻守狀態(tài)也持續(xù)了2年多。這樣的話，當(dāng)然有些企業(yè)經(jīng)營者對引進(jìn)了看板卻完全看不到效果而著急，更多的經(jīng)營者們會(huì)因此而放棄。

　　這家公司的經(jīng)營者并沒有像其他大多數(shù)企業(yè)那樣半途而廢。為什么沒有效果呢？如果減少了庫存就能夠看到效果的話，那么就下決心按顧問說的那樣減少庫存試試看吧。于是，換掉了生產(chǎn)管理人員，按顧問說的那樣減少了庫存。不到一個(gè)月，效果就呈現(xiàn)出來了。開始出現(xiàn)了缺貨為零的一天，然后一天又一天，沒有發(fā)生缺貨的天數(shù)逐漸在增加。原本這家公司的庫存量維持在20天以上，工廠的走廊上到處都堆放著產(chǎn)品，隨著庫存的不斷減少，終于變?yōu)榱?天的量。

　　通過看板生產(chǎn)獲得成效的企業(yè)必須是能夠摒棄以前“為了不發(fā)生缺貨必須持有庫存”的舊觀念，接受豐田式“因?yàn)橛袔齑娌艜?huì)產(chǎn)生缺貨”的新常識，在觀念上進(jìn)行180度大逆轉(zhuǎn)的組織。

　　引進(jìn)了豐田式改善活動(dòng)并獲得成效的企業(yè)比率不到30％，那是因?yàn)楸仨殞⑦@些被世間稱作不合乎常理的觀念，作為企業(yè)內(nèi)部通行的常識才行。也就是說，真正成功地引進(jìn)豐田式改善的企業(yè)，能夠做到其他企業(yè)無法做到的事情，從而具備了無法比擬的競爭力。

　　改善實(shí)例：高層管理積極參與的改善

　　在改善活動(dòng)中，要努力地改變組織的意識，改變組織的行為。除此之外，經(jīng)營者本身對改善活動(dòng)的理解和領(lǐng)導(dǎo)力直接左右著改善的成敗。

　　特別是在這種顛覆傳統(tǒng)價(jià)值觀念的豐田式改善活動(dòng)中，經(jīng)營者的高度參與起到了決定性的作用。

　　富山富士通株式會(huì)社，公司上下都致力于現(xiàn)場管理等豐田式改善活動(dòng)。松崎社長向我們講述了他對改善活動(dòng)的參與過程和體會(huì)。

　　富山富士通株式會(huì)社進(jìn)行改善活動(dòng)的概要

　　富山富士通株式會(huì)社主要經(jīng)營半成品的開發(fā)、應(yīng)用軟件的開發(fā)以及服務(wù)器、主機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用，總部位于富山市八尾町，是富士通株式會(huì)社的關(guān)聯(lián)企業(yè)。

　　該公司于平成十七年（2005年），開展了以“人的轉(zhuǎn)變”、“行為的轉(zhuǎn)變”、“常識（風(fēng)土）的轉(zhuǎn)變”、“企業(yè)的轉(zhuǎn)變”為基本主題的“自發(fā)性改善活動(dòng)”。依據(jù)豐田式基本理念和基本思想，使自發(fā)型改善的DNA在現(xiàn)場植根。

　　在此期間，開發(fā)出令公司所有職場、所有業(yè)務(wù)都適用的“事務(wù)管理模式（間接部門）”、“服務(wù)業(yè)務(wù)管理模式（應(yīng)用、軟件交貨）”、“開發(fā)業(yè)務(wù)管理模式（軟件開發(fā)）”的現(xiàn)場管理改善模式。還在公司內(nèi)部的140個(gè)現(xiàn)場展開了“改善私塾”和“自主改善”，使每個(gè)現(xiàn)場都能踴躍地開展自發(fā)性的改善活動(dòng)（見圖1-1）。

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