在生產(chǎn)制造車間，制造必須與設(shè)計(jì)技術(shù)及生產(chǎn)技術(shù)等融為一體�！敦S田細(xì)胞式生產(chǎn)》作者認(rèn)為，最理想的生產(chǎn)制造，應(yīng)該分別從QCD的角度出發(fā)（其中Q=質(zhì)量（Quality），C=成本（Cost），D=交貨期（Delivery）），尋求符合產(chǎn)品的方法，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。
而且，在生產(chǎn)制造車間，最好能建立一個(gè)既考慮到整個(gè)生產(chǎn)車間的運(yùn)作，又能提高作業(yè)人員積極性的作業(yè)人員參與型機(jī)制。
目前制造車間存在的問題是：①不易換模換線，進(jìn)行多品種少量生產(chǎn)時(shí)生產(chǎn)率低下；②存在各種浪費(fèi)（如多余空間等）；③傳送裝置成了進(jìn)度控制裝置，作業(yè)人員的勞動(dòng)積極性低下;等等。
為了解決上述問題，近幾年來(lái)，人們開始采用細(xì)胞式生產(chǎn)。細(xì)胞式生產(chǎn)發(fā)揮了以下四點(diǎn)作用：①適應(yīng)多品種少量生產(chǎn)，適應(yīng)生產(chǎn)量的變動(dòng)；②提高生產(chǎn)效率，降低成本（例如節(jié)省多余空間等）；③營(yíng)造能實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值的工作場(chǎng)所，提高作業(yè)人員的責(zé)任感和士氣；④以顧客為出發(fā)點(diǎn)，通過從裝配、機(jī)械加工到與物資供應(yīng)商的合作，在公司上下無(wú)一處浪費(fèi)的生產(chǎn)系統(tǒng)中提高效率并縮短交付周期。
可以說(shuō)，細(xì)胞式生產(chǎn)以人為中心，構(gòu)建出一條能讓作業(yè)人員感受到工作意義的生產(chǎn)線。
《豐田細(xì)胞式》以豐田生產(chǎn)方式為依據(jù)，以細(xì)胞式生產(chǎn)的背景→基本理念→生產(chǎn)線的構(gòu)建→生產(chǎn)體系的構(gòu)建→運(yùn)作、維護(hù)、強(qiáng)化→應(yīng)用事例為構(gòu)架，對(duì)細(xì)胞式生產(chǎn)進(jìn)行整理，對(duì)其具體方法的有關(guān)思路進(jìn)行簡(jiǎn)略歸納，使讀者能更清晰地理解什么是細(xì)胞式生產(chǎn),進(jìn)而更好地應(yīng)用于生產(chǎn)制造之中。
1、 東方出版社在成功運(yùn)作了郎咸平“財(cái)經(jīng)郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策劃后，意識(shí)到在中國(guó)需要有更精細(xì)的管理之道和方法，中國(guó)制造才有可能真正崛起，為此，東方出版社制定了“雙百工程”戰(zhàn)略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列專門為中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)提供思想武器。此次首批推出了《5S推進(jìn)法》、《現(xiàn)場(chǎng)改善》、《標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間管理》、《生產(chǎn)管理》、《不良品防止對(duì)策》、《生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最優(yōu)分析法》、《生產(chǎn)計(jì)劃》、《采購(gòu)管理》、《庫(kù)存管理》、《豐田現(xiàn)場(chǎng)的人才培育》、《TPM推進(jìn)法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機(jī)制》《知識(shí)設(shè)計(jì)企業(yè)》、《本田的造型設(shè)計(jì)哲學(xué)》、《佳能單元式生產(chǎn)系統(tǒng)》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現(xiàn)場(chǎng)管理方式》、《零浪費(fèi)豐田生產(chǎn)方式》、《暢銷品包裝設(shè)計(jì)》等23本，深受制造業(yè)一線員工和管理者喜愛。 2、隨著消費(fèi)者的興趣愛好越來(lái)越多樣化，市場(chǎng)從以生產(chǎn)為中心朝著以顧客為中心、以生態(tài)（環(huán)保）為中心轉(zhuǎn)變。制造業(yè)從少品種大批量生產(chǎn)向多品種小批量生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，以及較短交付周期的要求，使得細(xì)胞式生產(chǎn)的重要性愈發(fā)凸顯。細(xì)胞式生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)在于： �、籴槍�(duì)變化做出迅速反應(yīng)； �、谔岣呱a(chǎn)率； ③削減庫(kù)存； ④提高質(zhì)量； ⑤提高作業(yè)人員的工作動(dòng)力。 細(xì)胞式生產(chǎn)可以簡(jiǎn)化設(shè)備、發(fā)揮人的能力，相應(yīng)地，其缺點(diǎn)也主要是人為因素。如何最大化地活用細(xì)胞式生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)和應(yīng)對(duì)其缺點(diǎn)，是本書內(nèi)容的重點(diǎn)所在�！敦S田細(xì)胞式生產(chǎn)》是有意愿了解、學(xué)習(xí)、操作、引進(jìn)細(xì)胞式生產(chǎn)以及在運(yùn)作過程中遇到問題的讀者的不二選擇。 目前細(xì)胞式生產(chǎn)主要是在汽車零部件制造業(yè)和電子器械制造業(yè)被應(yīng)用，相信今后會(huì)在更廣闊的領(lǐng)域發(fā)揮作用�！ �3、建議結(jié)合精益制造系列中的《5S推進(jìn)法》、《不良品防止對(duì)策》、《庫(kù)存管理》、《物流管理》、《TPM推進(jìn)法》一起閱讀，會(huì)更有助于您理解和操作細(xì)胞式生產(chǎn)。
4-15 物料與信息的流動(dòng)（6）庫(kù)存
為了做好準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，持有合理的庫(kù)存并加以管理非常重要。圖4-15表示采取后工序拉動(dòng)前工序的方式時(shí)，各道工序的物料量變動(dòng)。在后工序拉動(dòng)前工序的生產(chǎn)方式中采取“后補(bǔ)充生產(chǎn)”的方式，即后道工序從產(chǎn)品庫(kù)存中領(lǐng)走多少產(chǎn)品，生產(chǎn)線上就生產(chǎn)多少加以補(bǔ)充。各工序上的各種數(shù)量大致如下所示。
搬運(yùn)（領(lǐng)取）量
后道工序（顧客）隨時(shí)會(huì)發(fā)生需求變動(dòng)，用這一變動(dòng)向前道工序發(fā)出訂貨指示。在使用KANBAN時(shí)，以控制在±10%以內(nèi)為準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，但往往會(huì)有超出生產(chǎn)線能力的需求變動(dòng)。
庫(kù)存量
細(xì)胞式生產(chǎn)線上，需要具備一個(gè)化解需求（領(lǐng)取）變動(dòng)的機(jī)制。一般采用2-22（65頁(yè)）中介紹的緩沖來(lái)應(yīng)對(duì)，當(dāng)時(shí)間或能力不足時(shí)，要以物料作為緩沖。因此，產(chǎn)品庫(kù)存的持有量必須足以化解后道工序的變動(dòng)量。在圖4-15中，沒有考慮到生產(chǎn)的交付周期等因素，但必須留有余地、持有最小庫(kù)存量，否則無(wú)法靈活應(yīng)對(duì)后道工序的領(lǐng)取活動(dòng)。其中，所需庫(kù)存的基準(zhǔn)量取決于細(xì)胞式生產(chǎn)線的實(shí)力。當(dāng)采用KANBAN管理時(shí)，應(yīng)增加KANBAN的派發(fā)張數(shù)來(lái)管理產(chǎn)品庫(kù)存量。
生產(chǎn)量
產(chǎn)品庫(kù)存被領(lǐng)走了多少，就進(jìn)行相應(yīng)數(shù)量的“后補(bǔ)充生產(chǎn)”。如果直接生產(chǎn)變動(dòng)量，不但難以配置生產(chǎn)線人員或安排加班，還會(huì)在零部件采購(gòu)等方面出現(xiàn)問題。應(yīng)該加強(qiáng)和完善生產(chǎn)指示，以保證均衡化生產(chǎn)。
4-16 物料與信息的流動(dòng)（7）推動(dòng)型體系
為了讓細(xì)胞式生產(chǎn)體系充分發(fā)揮作用，必須站在整個(gè)工廠的大局上，構(gòu)建一套輔助生產(chǎn)線的系統(tǒng)（機(jī)制）。在本章4-10至4-15（147頁(yè)~158頁(yè)），以后工序拉動(dòng)前工序型為中心對(duì)其進(jìn)行了說(shuō)明。在本小節(jié)，將對(duì)推動(dòng)型生產(chǎn)方式進(jìn)行簡(jiǎn)單的說(shuō)明，如圖4-16“物料與信息的流程圖”所示。
為了更好地發(fā)揮細(xì)胞式生產(chǎn)線的作用，推動(dòng)型生產(chǎn)方式也需要構(gòu)建一套整個(gè)公司的體系，下面就來(lái)具體思考一下幾個(gè)項(xiàng)目。
�。�1）生產(chǎn)管理的機(jī)制
顧及到生產(chǎn)交付周期的材料、零部件準(zhǔn)備機(jī)制
顧及到各道工序交付周期的生產(chǎn)指示機(jī)制
�。�2）細(xì)胞式生產(chǎn)線本身的機(jī)制
發(fā)生異常狀況時(shí)的機(jī)制
告知異常狀況的安燈等
根據(jù)需求變動(dòng)來(lái)更改人員安排的機(jī)制
�。�3）搬運(yùn)的整體機(jī)制
零部件補(bǔ)充搬運(yùn)及產(chǎn)品搬運(yùn)的機(jī)制
采用推動(dòng)型生產(chǎn)方式時(shí)，也應(yīng)該根據(jù)顧客或市場(chǎng)的購(gòu)買信息，堅(jiān)持“現(xiàn)在只生產(chǎn)必要的東西”的理念。如果采用推動(dòng)型生產(chǎn)方式時(shí)不采取任何管理，就會(huì)不斷產(chǎn)生浪費(fèi)。在有多個(gè)階段的工序中，也有集中由初始階段統(tǒng)一傳遞物料和信息的方法。此時(shí)需要想辦法提高管理程度，或者采用在工序過程中持有庫(kù)存等方式，保證物料和信息的流動(dòng)順暢及均衡化。而在拉動(dòng)型生產(chǎn)方式中采用KANBAN時(shí)，也有同時(shí)采用從前方直接傳遞物料和信息的情況。不管是什么形式，重點(diǎn)都在于如何做到縮短交付周期。
專欄④ 一輩子才降低了一次庫(kù)存
當(dāng)我們說(shuō)到“庫(kù)存管理”時(shí)，馬上就會(huì)談到“最大、最小的控制級(jí)別如何如何”。這雖然沒錯(cuò)，要是管理得好自然再好不過，但實(shí)際上其中是有陷阱的。
在筆者還是一個(gè)新手時(shí)，曾接受過有關(guān)庫(kù)存的指導(dǎo)。我的指導(dǎo)老師說(shuō)道：“評(píng)價(jià)庫(kù)存的時(shí)候，人們?cè)谇耙惶焱砩舷劝褞?kù)存減少，然后第二天再報(bào)告說(shuō)存貨很少。其實(shí)這么做沒有任何意義�！痹谶@種情況下，就算把庫(kù)存減少了，降低庫(kù)存的費(fèi)用效果也就單單這么一次。他管這叫“一輩子就只達(dá)到了一次效果”。
降低庫(kù)存的本來(lái)目的，在于用較少的庫(kù)存先“試水”，如果產(chǎn)生問題就制定相應(yīng)對(duì)策，然后再去改善制造現(xiàn)場(chǎng)。所以也有人說(shuō)“庫(kù)存不過是結(jié)果而已”。意思是說(shuō)，正因?yàn)橥ㄟ^分析庫(kù)存可以了解制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)力，所以才會(huì)說(shuō)“庫(kù)存過多”或者“庫(kù)存過少”。正因?yàn)閹?kù)存級(jí)別能夠反映生產(chǎn)線實(shí)力，所以才要看庫(kù)存的多少。
所以，如果在當(dāng)前生產(chǎn)線能力還不足的情況下削減庫(kù)存，就會(huì)出亂子。曾經(jīng)有這樣的案例——庫(kù)存無(wú)法滿足后道工序的需要，總是出現(xiàn)斷貨情況，但庫(kù)存報(bào)告卻說(shuō)沒到控制級(jí)別，不存在問題。
必要數(shù)量的庫(kù)存是必須持有的。應(yīng)該在此基礎(chǔ)上，以構(gòu)建能夠以最小庫(kù)存（最終實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存）制造產(chǎn)品的生產(chǎn)線為目標(biāo)。持有庫(kù)存的目的應(yīng)該在于縮短交付周期。所以要本著消除生產(chǎn)線上的停滯狀況、實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化的思路，掌握能夠應(yīng)對(duì)顧客需求的真正實(shí)力。
筆者在上文中提到的庫(kù)存指導(dǎo)老師或許是想傳達(dá)這樣的意思——單純討論庫(kù)存沒有意義，關(guān)鍵在于生產(chǎn)線的真正實(shí)力及是否認(rèn)真進(jìn)行改進(jìn)。推行削減庫(kù)存的活動(dòng)不是為了“一輩子就只達(dá)到一次效果”，關(guān)鍵在于要追求無(wú)法馬上直觀看到的長(zhǎng)期效果——比如成功削減庫(kù)存的各種活動(dòng)所產(chǎn)生的效果或有效利用了現(xiàn)金流的效果等。
我們不應(yīng)該拘泥于“庫(kù)存太多、太少”等表面現(xiàn)象，而應(yīng)以掌握以低成本、高速度生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的實(shí)力為目的，不斷追求企業(yè)的理想形態(tài)。這才是庫(kù)存管理的意義所在。
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