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銷售隊伍管理 
定 價：79 元
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《銷售隊伍管理》是中國本土第一本專注企業(yè)銷售隊伍管理的權(quán)威教材，它厚基于中國傳統(tǒng)文化，植根于中國本土環(huán)境，著眼于國際視野。本書由富有卓越實戰(zhàn)經(jīng)驗的浙大兼職教授和富有卓越理論研究成果的浙大營銷學(xué)教授聯(lián)手創(chuàng)作，實現(xiàn)了銷售隊伍領(lǐng)域的管理實踐與前沿理論的完美融合。
《銷售隊伍管理》融合了中國傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代西方管理學(xué)、銷售學(xué)、市場營銷、戰(zhàn)略管理、組織行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等近10門學(xué)科的最新原理與實踐。書中全部案例均為中國本土案例，案例來自民企、國企和在華的外企，具有極強的真實性。另外，書中還穿插了很多實用性的管理表格工具，為企業(yè)設(shè)計、建立和管理銷售隊伍提供了可操作的理論指導(dǎo)。 《銷售隊伍管理》分為五個部分：銷售隊伍管理入門篇，著重探討了銷售隊伍管理的內(nèi)涵、專業(yè)銷售技能、顧問銷售技能、適應(yīng)性銷售技能。銷售隊伍的戰(zhàn)略規(guī)劃管理篇，屬于設(shè)計銷售隊伍范疇，主要探討了銷售預(yù)測管理、銷售區(qū)域管理、銷售指標(biāo)管理等。銷售隊伍的人力資源管理篇，涉及設(shè)計銷售隊伍、組建銷售隊伍和管理銷售隊伍三個領(lǐng)域，主要探討了銷售組織設(shè)計、銷售組織變革、銷售薪酬設(shè)計、銷售隊伍的流入（招聘）、流出（辭退）和發(fā)展（同化、培訓(xùn)與晉升）等。銷售隊伍的運作輔導(dǎo)管理篇，屬于管理銷售隊伍范疇，主要闡述了銷售隊伍的激勵管理、士氣管理、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)、指導(dǎo)與控制。銷售隊伍的績效評估管理篇，屬于管理銷售隊伍范疇，主要探討了銷售管理層的銷售量分析、營銷成本分析、盈利性分析以及銷售員的績效評估。附錄中的綜合案例是真實發(fā)生在中國本土的案例。 本書不僅適合作為MBA、EMBA課程的教材，同樣適用于銷售管理專業(yè)的本科生教學(xué)，更適用于企業(yè)總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、銷售主管，乃至那些想晉升的銷售員和想創(chuàng)業(yè)的讀者來閱讀學(xué)習(xí)。
中國本土第一本專注于企業(yè)銷售隊伍管理的權(quán)威著作，本書厚基于中國傳統(tǒng)文化，植根于中國本土環(huán)境，著眼于國際視野，致力于為銷售隊伍管理提供理論與實踐的完美解決方案。
《銷售隊伍管理》融合了中國傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代西方管理學(xué)、銷售學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、市場營銷、戰(zhàn)略管理、組織行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等近10門學(xué)科的最新原理與實踐。 企業(yè)的問題80%來自銷售，80%的銷售問題又來自于銷售隊伍…… 讀懂這本書，你的銷售隊伍從此不再難帶了！你就能擁有一支具有超強戰(zhàn)斗力的銷售隊伍！
從宏觀上來看，銷售是社會再生產(chǎn)的中心環(huán)節(jié)，只有通過銷售，才能保證社會再生產(chǎn)的順利進行。從微觀上來看，企業(yè)只有把產(chǎn)品銷售出去，并把錢收回來，才能生存與發(fā)展。
產(chǎn)品微笑曲線告訴我們：產(chǎn)品利潤率的最高端在研發(fā)與營銷，同時，隊伍管理難度的微笑曲線也提示，隊伍管理難度最大的也在研發(fā)隊伍和銷售隊伍。沒有銷售隊伍管理的理論指導(dǎo)，很多企業(yè)只能望洋興嘆。少數(shù)企業(yè)通過摸著石頭過河的方式進行銷售隊伍管理，僅有極少數(shù)企業(yè)獲得了成功。 在國外的企業(yè)中，其推廣費用的70%用在人員推銷，而只有30%用在廣告。廣告與人員推銷有著密切的關(guān)系，如果廣告類似陣地戰(zhàn)中的“炮火轟炸”，市場隊伍類似導(dǎo)彈部隊的話，那么銷售隊伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵。沒有市場隊伍用廣告的炮火來支援，步兵的進攻代價將不可估量；同樣，沒有步兵就不可能有對陣地的實際占領(lǐng)。廣告與人員推銷、市場隊伍與銷售隊伍是相輔相成、相得益彰的關(guān)系。 我國企業(yè)80%的問題是銷售問題，而這80%的銷售問題中，又有80%是銷售隊伍管理問題。在企業(yè)中，銷售隊伍的規(guī)模遠遠大于產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理組成的市場隊伍，很多中小型企業(yè)根本沒有市場隊伍，只有銷售隊伍。許多企業(yè)意識到受過良好教育的商業(yè)人員在完成銷售目標(biāo)中的巨大作用，但是面臨外資企業(yè)的競爭時，銷售專業(yè)化與銷售隊伍管理專業(yè)化的問題已經(jīng)凸現(xiàn)。很多企業(yè)通過實戰(zhàn)培訓(xùn)來解決這個問題，但是缺乏權(quán)威性的銷售隊伍管理教材。本土企業(yè)對高學(xué)歷、有能力的專業(yè)銷售人才與銷售管理人才的需求很大并不斷地增長。可喜的是，在一些高校中，從事銷售隊伍管理研究的人也在不斷增多。銷售隊伍的專業(yè)管理在國外發(fā)展極為迅速，并隨外資企業(yè)迅速引入我國。緊緊跟上它的步伐對我們來說是一個挑戰(zhàn)。十分慶幸，評審家、編輯、讀者及浙江大學(xué)MBA學(xué)生們都給予了我們機會，給《銷售隊伍管理》編寫工作以莫大的幫助與支持。 本書的新穎之處 �。�1）聚焦性本書聚焦在人與人的管理，主要是探討與反映銷售人員組成的團隊與隊伍如何進行專業(yè)化的管理，提高企業(yè)的銷售效力。 �。�2）整合性本書整合了中外銷售管理原理與實踐，整合了營銷管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、組織行為學(xué)、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、管理心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域的最新原理與實踐。 （3）本土化本書使用的案例、情景故事等100%來自在中國的企業(yè)（包括在華的外資企業(yè)），厚基于中國這個大環(huán)境。 �。�4）相容性本書是銷售隊伍管理領(lǐng)域的理論前沿成果與銷售隊伍管理實踐的完美融合，通過來自真實世界的素材，把那些深奧晦澀的銷售隊伍管理理論展現(xiàn)給本書的讀者。因此，本書是一本非常具有實用價值的前瞻性教材。 �。�5）多樣性雖然本書主要是為MBA的教學(xué)而編寫的，但是它同樣適用于銷售管理專業(yè)的本科生，也適用于EMBA學(xué)員的學(xué)習(xí)，也適用于企業(yè)總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理、銷售主管，乃至那些想晉升的銷售人員和想創(chuàng)業(yè)的人們自學(xué)。既可以供高校教學(xué)使用，也可以供咨詢與培訓(xùn)界使用，還可以供銷售管理者自學(xué)使用。本書的目標(biāo)之一就是提供能夠適用于各行業(yè)的有效的專業(yè)的銷售隊伍管理原理與方法。盡管在高校的教學(xué)中，不是所有學(xué)過銷售隊伍管理的學(xué)生都會成為銷售管理者，但是學(xué)生在這門課程中可以系統(tǒng)地學(xué)到銷售隊伍管理的基本原理，從而使他們在公司沒有提供額外的培訓(xùn)時，就可以自信地與銷售隊伍及管理者進行合作與溝通。 本書的結(jié)構(gòu) 為了讓本書在銷售隊伍管理領(lǐng)域領(lǐng)先市場，我們聚焦在銷售人員及組成的群體（團隊與隊伍），主要以外部銷售隊伍及其活動的管理為主，當(dāng)然也用比較少的篇幅討論了內(nèi)部銷售隊伍及其活動的管理。這是基于21世紀互聯(lián)網(wǎng)與電話銷售的迅速發(fā)展帶來的管理挑戰(zhàn)，對于傳統(tǒng)等待顧客到來的柜臺銷售人員（俗稱坐賈）活動，本書沒有進行討論。但是本書中的銷售部人力資源管理章節(jié)與部分銷售運作輔導(dǎo)章節(jié)的內(nèi)容對于坐賈隊伍的管理，也有相通之處，可以借鑒使用。本書主要分為五個部分。 �。�1）銷售隊伍管理入門（第一章至第三章）。第一章介紹了銷售隊伍管理的性質(zhì)、范圍與重要性。該章貫穿全書的基本管理理念，認為銷售隊伍管理者不是超級銷售員，而是銷售組織的優(yōu)秀管理者。第二章討論了銷售的本質(zhì)、銷售的形象演變，銷售人員的類型、獨特性和重要性，以及人員銷售的發(fā)展等內(nèi)容。第三章闡述了人員銷售的溝通技巧原理，銷售人員通過電話、拜訪與互聯(lián)網(wǎng)等工具進行銷售的過程，同時也闡述了適應(yīng)性銷售技巧和銷售心理原理。 （2）銷售隊伍的戰(zhàn)略規(guī)劃管理（第四章至第七章）。第四章介紹了銷售隊伍戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，以及銷售隊伍戰(zhàn)略的制定過程與內(nèi)容。第五章詳細介紹了銷售潛力的評估方法，以及銷售預(yù)測的影響因素、指導(dǎo)原則、程序及方法。第六章為銷售區(qū)域的管理，介紹了銷售區(qū)域設(shè)計規(guī)劃的流程、銷售區(qū)域劃分的方法，分析與探討了銷售區(qū)域的邊際遞減現(xiàn)象及其解決方案。第七章主要介紹了銷售預(yù)算管理與銷售指標(biāo)的分配及管理，討論了銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)的產(chǎn)生與解決方案。 （3）銷售隊伍的人力資源管理（第八章至第十一章）。第八章主要探討了銷售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、銷售組織的戰(zhàn)略選擇以及銷售組織的變革。第九章的內(nèi)容是銷售隊伍薪酬的設(shè)計與實施管理，分析了銷售隊伍薪酬方案中可能存在的陷阱——銷售曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)與棘輪效應(yīng)等，并提出了解決方案。第十章詳細討論了銷售隊伍的流入管理，包括招聘、遴選與融合，從銷售高層管理者的層面探討了招選中的俄羅斯套娃現(xiàn)象與TOPK風(fēng)格匹配失調(diào)現(xiàn)象的產(chǎn)生原因和解決方案。第十一章是銷售隊伍的發(fā)展管理，包括培訓(xùn)、晉升與流出，探討了銷售管理者如何訓(xùn)練銷售員的專業(yè)銷售技能，包括銷售總監(jiān)對銷售經(jīng)理的管理訓(xùn)練，探討了銷售隊伍的流出管理的策略。 �。�4）銷售隊伍的運作輔導(dǎo)管理（第十二章至第十三章）。該部分主要是圍繞提升銷售隊伍的銷售效能進行銷售隊伍的運作與輔導(dǎo)管理的探討。第十二章從激勵理論在銷售隊伍中的運用開始，結(jié)合銷售隊伍的年輕化變化帶來的激勵挑戰(zhàn)，探討了銷售激勵工具的組合運用，探討了結(jié)構(gòu)性激勵對銷售努力的影響，以及銷售隊伍士氣的管理。第十三章探討了銷售管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和銷售輔導(dǎo)的管理工具運用。 �。�5）銷售隊伍的績效評估管理（第十四章至第十六章）。該部分包括銷售隊伍總績效的銷售量分析、營銷成本和盈利性分析、銷售員的個人績效評估及績效評估面談技術(shù)，探討了人際關(guān)系在評估銷售隊伍績效中的具體運用。 致謝 許多人對本書的出版有直接的貢獻，因為這是站在同仁肩膀上的智慧結(jié)晶。對于這些貢獻，我們盡最大努力在參考文獻中進行標(biāo)明加以致謝。那些無法標(biāo)注的而引起寫作靈感的，我們在此表示最衷心的感謝。感謝浙江大學(xué)管理學(xué)院吳曉波院長、李小東副書記、壽涌毅主任及浙江大學(xué)MBA教育中心的老師們，感謝浙江大學(xué)MBA的學(xué)生，是他們給予了編寫本書的動力，浙大MBA的不少同學(xué)提供了素材。感謝中國華能集團煤炭事業(yè)部的熊建明先生，對銷售隊伍的領(lǐng)導(dǎo)與督導(dǎo)章節(jié)的直接貢獻。感謝清華大學(xué)出版社工作人員的創(chuàng)造性努力，感謝編輯們的創(chuàng)值努力。感謝我們的家人對本書寫作所耗費時間的耐心和理解，感謝他們在我們研究與寫作本書的過程中所給予的鼓勵與支持。感謝本書的讀者抽出時間與精力來學(xué)習(xí)本書中的知識，我們殷切盼望能夠隨時隨地聽到讀者的呼聲。？ 黃德華張大亮
黃德華，管理學(xué)碩士、浙江大學(xué)MBA兼職教授、浙江工業(yè)大學(xué)MBA兼職教授。祖籍江西高安,現(xiàn)居浙江杭州。1992年畢業(yè)于武漢大學(xué)化學(xué)系，2004年畢業(yè)于清華大學(xué)MBA研修班，2008年畢業(yè)于浙江大學(xué)EMBA。在化工行業(yè)（國有企業(yè)）從事生產(chǎn)、科研和銷售工作各一年、在醫(yī)藥行業(yè)（外資藥企）從事銷售1.5年、銷售主管3年、銷售經(jīng)理2年、大區(qū)銷售總監(jiān)5年、大區(qū)市場總監(jiān)1年，并獲得該外資公司的全球最佳銷售員稱號和中國區(qū)最佳大區(qū)銷售總監(jiān)稱號。2008年起，長期為浙江大學(xué)MBA主講《銷售隊伍管理》課程，為浙江工業(yè)大學(xué)MBA主講《創(chuàng)業(yè)搭檔管理》和《傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理》課程，為浙江大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院的黨政班和總裁班主講《國學(xué)智慧與現(xiàn)代管理》和《管理者性格與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展》等課程。公開發(fā)表論文40余篇，創(chuàng)作古典詩詞80余篇，其中《沁園春珞珈山》收錄在《珞珈山詩詞集（二）》書籍。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球棒效應(yīng)、邊際遞減效應(yīng)、知覺歸因管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象與卡尼曼損失厭惡效應(yīng)引進銷售隊伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK十字圓工具引進銷售隊伍管理、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)業(yè)搭檔與接班人等問題研究的首創(chuàng)者，是黃氏TOPK十字圓的發(fā)現(xiàn)者之一。研究領(lǐng)域集中在銷售隊伍管理、創(chuàng)業(yè)搭檔管理、繼任團隊管理、國學(xué)智慧在現(xiàn)代管理中的運用等。
張大亮，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授，浙江大學(xué)營銷管理研究所副所長，浙江大學(xué)管理學(xué)院MBA營銷管理、商業(yè)模式設(shè)計課程的主講教師，碩士、注冊會計師。 主持與參與了天能集團、華海藥業(yè)、維科集團、盾安集團、新合成集團、展誠建設(shè)集團等五十多家企業(yè)管理咨詢項目，擔(dān)任江南化工、新海電氣等5家公司獨立董事，具有豐富管理咨詢經(jīng)驗。主持與參與了國家自然科學(xué)基金、國家社會科學(xué)基金、國家軟科學(xué)課題、省市及企業(yè)橫向課題研究等三十多項課題的研究，專長研究領(lǐng)域為市場營銷、客戶關(guān)系管理，公開發(fā)表論文六十多篇，公開出版專著、教材10部，其所著的《現(xiàn)代營銷管理》獲浙江省優(yōu)秀教學(xué)成果二等獎。
第一篇 銷售隊伍管理入門 【銷售區(qū)域案例】銷售區(qū)域的邊際遞減效應(yīng)及其對策 【銷售組織案例】銷售組織的俄羅斯套娃現(xiàn)象及其對策 【銷售指標(biāo)案例】銷售棘輪效應(yīng)的影響及其對策 【銷售薪酬案例】銷售薪酬的曲棍球棒效應(yīng)及其對策 參考文獻
第一章銷售隊伍管理的范圍
本章要點： 界定銷售隊伍管理的內(nèi)涵，解構(gòu)銷售組織系統(tǒng)； 描述銷售隊伍管理流程，分析銷售組織管理特點； 討論銷售隊伍管理的職能、銷售管理者職責(zé)、銷售管理者勝任力模型。 課前案例銷售總監(jiān)該管什么事？ 某外資企業(yè)E，在2012年提升黃紫金為公司的銷售總監(jiān)，管理一個由320人組成的銷售隊伍。黃紫金是公司的老員工，從銷售員做到區(qū)域銷售主任（管理5個銷售員）、區(qū)域銷售經(jīng)理（管理7個銷售員）和大區(qū)銷售經(jīng)理（管理15個人的銷售團隊，其中有兩位銷售主任）。無論是做銷售員、銷售主任、區(qū)域銷售經(jīng)理，還是做大區(qū)銷售經(jīng)理，其業(yè)績都是中等，特點是人緣關(guān)系好。 他上任銷售總監(jiān)后，銷售員的招聘由人力資源部招聘專員負責(zé)初試，銷售員的培訓(xùn)由人力資源部培訓(xùn)專員負責(zé)，理由是專業(yè)人做專業(yè)事。銷售主任的專長是跑市場，應(yīng)該把更多的時間用在市場上；銷售隊伍的薪酬設(shè)計由人力資源部主導(dǎo)，獎金條例中多了扣款條例；銷售人員的晉升與提拔由他與人力資源經(jīng)理共同把關(guān)，多了KPI考核；對銷售主管級的培訓(xùn)側(cè)重點在績效考核，而非銷售輔導(dǎo)、銷售激勵及銷售預(yù)測等。黃總經(jīng)常要求大區(qū)經(jīng)理提供每個銷售員的月銷售指標(biāo)與周銷售實績及客戶詳細的購買數(shù)據(jù)，表格與報告說明類的報表一個接一個，對于銷售費用政策朝令夕改，甚至直接插手銷售員的銷售費用的申請與報銷。對于各個區(qū)域或大區(qū)的銷售會議，他都想方設(shè)法參加，每次會議后，都要組織宴請與卡拉OK，美其名曰與銷售員打成一片。有一次，他因與銷售員打沙灘排球而骨折住院，休整三個多月。他采取根據(jù)上年度數(shù)據(jù)乘以一個百分比的方式，把公司的銷售指標(biāo)分配給大區(qū)經(jīng)理，而對于大區(qū)經(jīng)理及其以下的銷售主管如何分配銷售指標(biāo)，由他們自主決定。他主張人多力量大，在上任的第二個年頭，銷售員又增加了100多人，僧多粥少，很多銷售主任為安置新增銷售員而頭疼。沒能完成銷售指標(biāo)，他歸因于競爭對手強大，包括競爭對手的銷售隊伍規(guī)模強大。于是，在第三個年頭，他一意孤行，又增加了110名銷售員。不僅如此，他還要求人力資源部優(yōu)先招聘比E公司大的外企的銷售員，工資高于E公司的三年工齡的銷售員，同時把7個銷售大區(qū)調(diào)整為5個大區(qū)，整個公司的銷售目標(biāo)達成度繼續(xù)下滑，銷售額對比同期增長比例也持續(xù)下滑。 終于，在第三年的5月，這位黃總被解雇了。他非常茫然：我這么努力，E公司怎么能解雇我呢？E公司回答他：你沒有做銷售總監(jiān)應(yīng)該做的事，何況你上任以來，每一年都沒有完成公司下達的銷售指標(biāo)。這位黃總說：我所做的一切都是為了完成公司下達的銷售指標(biāo)。E公司回答他：事實證明，你所做的沒能完成銷售指標(biāo)，這說明你所做的都是錯誤的，你要為錯誤擔(dān)責(zé)。 討論： 1.銷售總監(jiān)應(yīng)該做哪些事？ 2.在銷售總監(jiān)要做的事務(wù)中，哪些是完成銷售指標(biāo)的關(guān)鍵性事務(wù)？ 1.1什么是銷售隊伍管理 銷售組織是由兩個或兩個以上的銷售員組成的有明確的系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)的人群。一般把規(guī)模在5人以下的銷售組織稱為銷售小組，規(guī)模在3～15人的銷售組織稱為銷售團隊，而把規(guī)模在15人以上的銷售組織稱為銷售隊伍。當(dāng)然，從廣義上來說，銷售小組與銷售團隊也屬于銷售隊伍范疇，本書的銷售隊伍屬于廣義概念。 銷售隊伍管理就是對銷售組織及其相關(guān)活動的管理。銷售活動是通過銷售隊伍去實施與完成的，因此對銷售隊伍的管理就更具有實踐意義。銷售隊伍管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，也負有對下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的職責(zé)。銷售隊伍管理者在銷售組織中的根本任務(wù)是：創(chuàng)造一種積極向上的銷售組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地進行銷售工作，以充分發(fā)揮銷售組織的力量，從而有效地實現(xiàn)銷售組織的目標(biāo)。 1.2銷售隊伍是一個系統(tǒng) 在公司中，銷售隊伍無論其規(guī)模大小，銷售管理者都需要通過銷售隊伍來完成自己所承擔(dān)的銷售目標(biāo)，而不是通過自己作為超級銷售員完成自己所承擔(dān)的銷售目標(biāo)（參看閱讀材料1-1）。管理就是通過他人完成本職工作的科學(xué)與藝術(shù)，而銷售隊伍本身就是一個系統(tǒng)，如圖1-1所示。 閱讀材料1-1銷售總監(jiān)要懂銷售隊伍管理理論嗎？ 2008年年底，浙江蕭寧紡織公司的銷售總監(jiān)離職了，銷售管理由總經(jīng)理阿里兼管。 12年前，阿里是一家企業(yè)的銷售員，推銷紡織布料。積累了實力后，2000年阿里自主創(chuàng)業(yè)成立了蕭寧紡織公司。8年來，在他的帶領(lǐng)下，公司取得飛速發(fā)展，2008年銷售額為4.1億元人民幣。該公司不僅擁有紡織開發(fā)所，還擁有與國際接軌的3條生產(chǎn)流水線，以及由50多位銷售員組成的銷售隊伍。 負責(zé)銷售隊伍的總監(jiān)離職后，他沒有從銷售隊伍中提拔銷售總監(jiān)。他認為銷售隊伍中的5位銷售經(jīng)理是超級銷售員，沒有什么銷售管理能力，不能勝任銷售總監(jiān)的位置，同時他難以平衡5位銷售經(jīng)理之間的關(guān)系，故選擇外部招聘。阿里聽到過很多銷售總監(jiān)招聘不慎帶給企業(yè)災(zāi)害性打擊的故事，因此他采取通過外部推薦來招聘銷售總監(jiān)。半年過去了，阿里依然沒有找到合適的人選。 他對未來的銷售總監(jiān)只有3個要求：第一，性格與阿里本人合得來，認可他經(jīng)營企業(yè)的理念；第二，懂銷售人員的脾氣，懂得銷售原理與過程，最好是做過推銷工作；第三，懂得銷售隊伍管理原理與過程，最好是做過銷售管理工作，尤其是管理過銷售主管。阿里說，一個企業(yè)正常運轉(zhuǎn)后，車間的管理、行政管理的難度就不大，按章辦事即可。銷售員是流動的兵，這群人精很難管理，不招一個強者很難鎮(zhèn)住他們。銷售隊伍管理得好壞直接影響企業(yè)的生存，東西賣不出去，貨款收不回來，企業(yè)就無法運作。 半年都沒有招聘到銷售總監(jiān)，阿里依然沒有放低他對銷售總監(jiān)的3個要求。有人建議阿里，通過成立蕭寧商學(xué)院的形式內(nèi)部培養(yǎng)銷售總監(jiān)，同時通過賽馬式的良性競爭促使這5位銷售經(jīng)理成長。阿里認為，這個建議雖好，可操作，但時間太長，擔(dān)心精力不夠。 圖1-1銷售隊伍系統(tǒng) 公司投入代表了戰(zhàn)略計劃的四個要素：戰(zhàn)略、營銷組合、資源與結(jié)構(gòu)。這些要素表明銷售管理者可以使用的資源狀況，銷售管理者的責(zé)任就是有效地配置資源，以求得到最大的產(chǎn)出。 銷售管理者可控要素是那些由管理者實行控制的要素：銷售人員的數(shù)量、銷售隊伍的規(guī)模、銷售地盤、銷售指標(biāo)、選拔、培訓(xùn)、信息、激勵、薪酬、推銷工具、資金、銷售績效評估等。由于其中任意一項要素都會影響到其他要素，所以所有要素視作一個整體。所有要素都很重要，其中一個要素的一次性失敗就意味著整個系統(tǒng)的瓦解或系統(tǒng)效能的低下。銷售人員的選拔、培訓(xùn)及激勵獎懲措施的建立固然很重要，但其他的一些控制手段也不能忽略。例如，銷售地盤的劃分，如果劃分標(biāo)準(zhǔn)不公開或者很隨意，調(diào)整銷售地盤很隨意，那么銷售人員就很難盡心盡責(zé)地對客戶進行深耕細作，客戶的流失率就非常大。當(dāng)然對于每一個人而言，要在工作的各個方面都取得杰出成績是相當(dāng)困難的，因此，銷售管理者必須對自己的劣勢進行檢查，并根據(jù)情境變化逐步進行改進，而不僅僅是揚長避短。 在一定程度上，銷售管理者的控制領(lǐng)域不會超過上述可控范圍。換句話說，銷售管理者具有直接影響那些可控因素的能力，乃至拜訪客戶的數(shù)量；然而，銷售管理者對銷售人員的投入與產(chǎn)出變量卻只能擁有一種非直接的影響力，尤其是銷售努力程度。如果銷售管理者對其所控要素處理得當(dāng)，在很長時間內(nèi)，銷售人員的投入與產(chǎn)出量將遵從行為規(guī)范，但是銷售管理者對此總是心里沒有底。此時，在銷售管理者身上會出現(xiàn)兩種極端。第一種極端是銷售管理者親自上陣，成為超級銷售員，想通過自己的榜樣帶動銷售隊伍，結(jié)果成了“光桿”司令。第二種極端就是，銷售管理者總是致力于“駕馭隊伍”，以保證銷售隊伍按要求“正確”行事。這也是銷售隊伍管理難度大的根本原因所在。 銷售隊伍的投入變量是指銷售人員可以直接控制的因素——訪問客戶的數(shù)量與質(zhì)量、銷售努力的程度和客戶服務(wù)等。銷售人員必須依賴有效且高質(zhì)量的訪問、精力的恰當(dāng)分配和智慧的靈活運用，來完成其銷售工作。僅僅將銷售視作一場數(shù)字游戲（如訪問量足夠多，銷售量就應(yīng)該比較高），這將是一種短期行為。訪問客戶（包括電話訪問、互聯(lián)網(wǎng)訪問與面對面訪問）需要進行有效的安排和實施，特別是當(dāng)競爭壓力不斷增大時，關(guān)于解決銷售問題的一些方案就更需要統(tǒng)籌安排。此外，銷售人員需要權(quán)衡其精力、心態(tài)和技能，以使其資源用在刀刃上。 銷售隊伍的產(chǎn)出變量是公司投入、銷售管理者與銷售人員投入的結(jié)果體現(xiàn)，它是銷售隊伍戰(zhàn)斗力的直接體現(xiàn)，包括銷售量、銷售組合與銷售成本。無數(shù)的公司都是以銷售量來考核銷售隊伍的，將來會有越來越多的的銷售組織接受這樣一個事實：銷售組合與銷售成本在確定利潤時，與銷售量至少是同等重要，銷售量可通過很多方法得以提高，不同的方法獲得的銷售量，其銷售量的持久性與利潤額是不一樣的。例如，銷售人員可以用較低的價格或通過取悅客戶（如請客戶吃飯、娛樂等方式）“買”業(yè)務(wù)，但是這樣做卻犧牲了邊際利益。一般而言，如果這些客戶是在這種方式下被爭取過來的，那么他們也可以被競爭對手用同樣的方法“買”走。 公司的產(chǎn)出變量是指系統(tǒng)中所有上述要素的凈產(chǎn)出——利潤、投資回報率、市場份額和現(xiàn)金流量。這是考核銷售隊伍或銷售管理者的“底線”。通過該基本標(biāo)準(zhǔn)，公司可用來衡量成功和獲取整個銷售隊伍管理方案的質(zhì)量狀況的信息反饋，并且為日后銷售目標(biāo)與銷售戰(zhàn)略補充有關(guān)措施等。公司投入的資源經(jīng)過銷售組織的轉(zhuǎn)換過程（銷售管理者的投入與銷售員的投入）變成了銷售績效即公司產(chǎn)出，這就是銷售組織管理的重要性。把銷售投入轉(zhuǎn)換為銷售產(chǎn)出的一整套彼此獨立的因素組合在一起，就是銷售隊伍系統(tǒng)。它以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，并擁有特定結(jié)構(gòu)的多個人構(gòu)成的體系。銷售人員的主要任務(wù)就是通過銷售組織把企業(yè)的產(chǎn)品銷售出去獲得銷售業(yè)績，而銷售管理者的主要職責(zé)就是以一種高效的方式對組織的資源進行分配與協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)銷售隊伍的銷售目標(biāo)。銷售管理者對銷售隊伍實現(xiàn)既定目標(biāo)的程度（又稱達成率）與為實現(xiàn)銷售隊伍的既定目標(biāo)而使用的資源數(shù)量肩負起管理責(zé)任。銷售管理者的最終責(zé)任就是實現(xiàn)高水平的銷售管理績效。 在現(xiàn)實生活中，為了增加銷售額，銷售管理者經(jīng)常雇傭更多的銷售人員并支付更多的銷售費用，搞人海戰(zhàn)術(shù)與費用戰(zhàn)術(shù)。無數(shù)失敗的案例告訴我們，這種方法經(jīng)常會導(dǎo)致公司垮臺。那些真正成功的企業(yè)，在銷售方面出現(xiàn)問題的時候，不是雇傭更多的銷售人員而是縮減銷售人員，以更少的銷售人員更快更好地實現(xiàn)更多的銷售，通過精兵強將的方式去實現(xiàn)更多的銷售。在經(jīng)濟蕭條時期，不是招聘更多的銷售員去銷售，而是發(fā)動公司其他部門的員工，一起和銷售隊伍去推銷，實現(xiàn)全員推銷。 在銷售隊伍管理過程中，如果出現(xiàn)了一些不能令人滿意的行為或結(jié)果，那么就表明這個系統(tǒng)中出現(xiàn)了某些問題，而這些問題通常很難診斷，因為這些要素的相互影響是交織在一起的。在很多情況下，銷售管理者是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，乃至到處撲火。而那些成功的銷售管理者一般會從整個銷售隊伍系統(tǒng)認真核查，從而找到解決之道。銷售隊伍管理不僅僅是銷售人員的管理，銷售部的人力資源管理只是銷售隊伍管理系統(tǒng)中銷售管理者的部分可控因素。 1.3銷售隊伍管理更是一門科學(xué) 1.3.1銷售隊伍管理為什么那么難 中國臺灣地區(qū)的施振榮先生的微笑曲線理論（見圖1-2）認為，企業(yè)的高額利益率在于研發(fā)與行銷，而行銷的基礎(chǔ)在于銷售隊伍，只有建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍，才可以取得商場的全面勝利。但是現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)卻不敢涉及行銷，總喜歡貼牌生產(chǎn)，或者找代理商進行行銷，那是因為他們認為行銷的管理成本高、管理難度大。實際也是如此。在企業(yè)管理中，如果把橫坐標(biāo)視作產(chǎn)品的作業(yè)鏈，縱坐標(biāo)視作管理成本（見圖1-3），我們會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的管理成本很高。如果把橫坐標(biāo)視作產(chǎn)品作業(yè)鏈上的雇員，縱坐標(biāo)視作管理難度（見圖1-4），就會發(fā)現(xiàn)銷售隊伍的管理在微笑曲線的右端，管理難度很大。銷售隊伍是一批自由度很高的人。外部銷售人員不在企業(yè)內(nèi)部辦公，而經(jīng)常在客戶那里從事銷售工作，工作過程不可控制，銷售努力取決于其主觀努力與心理態(tài)度，其銷售技能在大腦。即使是內(nèi)部銷售人員，如電話推銷人員與網(wǎng)絡(luò)推銷人員，在企業(yè)辦公室的時間比較多，但是其銷售努力依然取決于其主觀努力與心理態(tài)度。有些銷售管理者會把電話銷售人員的電話推銷過程全程錄下來，進行監(jiān)控與輔導(dǎo)，但是若在其推銷過程中出現(xiàn)差錯，銷售管理者是很難當(dāng)場糾正的。市場策劃人員（或產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理）雖然在辦公室里的工作時間比銷售人員多，但是其市場策劃的創(chuàng)意在于大腦，其策劃的效果需要銷售隊伍去實施，很難直接快速評價其創(chuàng)意的績效。只有行銷管理水平，可以降低行銷管理成本，讓企業(yè)管理領(lǐng)域的微笑曲線變平緩，從而獲得經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域微笑曲線兩端的高額利潤。 圖1-2施氏微笑曲線 圖1-3企業(yè)管理成本微笑曲線 圖1-4企業(yè)產(chǎn)品鏈上雇員的管理難度微笑曲線 1.3.2銷售隊伍管理有結(jié)構(gòu)性的程序 銷售隊伍管理是一門科學(xué)，它是可以復(fù)制并通過學(xué)習(xí)獲得的。銷售隊伍管理具有自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)程序，如圖1-5所示。不能把銷售隊伍管理程序簡單地視為孤立的活動，它們之間存在一種系統(tǒng)化的關(guān)聯(lián)。例如，通過銷售培訓(xùn)可以為銷售隊伍提供激勵，如通過科學(xué)的劃分銷售區(qū)域，可以為銷售隊伍提供激勵；通過科學(xué)的銷售指標(biāo)分配，可以提高銷售隊伍士氣等。當(dāng)然對于創(chuàng)業(yè)型公司來說，可能沒有營銷戰(zhàn)略，直接就是銷售戰(zhàn)略，也沒有太多的規(guī)劃，銷售隊伍規(guī)模不大，結(jié)構(gòu)也不復(fù)雜，那么更多的精力是用于銷售隊伍的招選、激勵、輔導(dǎo)與心態(tài)的管理。他們也許會借鑒同行的銷售薪酬設(shè)計與銷售流程系統(tǒng)。實際上，他們雖然是企業(yè)的創(chuàng)始人或企業(yè)老總，但是管理的銷售員不超過15人，更多扮演的是基層銷售管理的角色。銷售戰(zhàn)術(shù)性的問題會花費他們更多的時間。不同管理層次的銷售管理者對于這個結(jié)構(gòu)性程序，所花費的時間與精力也是不一樣的。高層銷售管理者會對銷售隊伍規(guī)劃與銷售薪酬設(shè)計等給予更多的關(guān)注，中層銷售管理者會對銷售的人力資源管理與運作評估管理投入較多的時間與精力，而基層銷售管理者更多關(guān)注的是銷售隊伍的銷售技能與心態(tài)的管理。 圖1-5銷售隊伍管理的程序 1.3.3銷售隊伍管理的五項基本職能 在推銷變得越來越職業(yè)化、推銷工具越來越多樣化的同時，其實推銷的競爭也就越來越激烈，此時的競爭優(yōu)勢就更加取決于銷售隊伍管理的職業(yè)化。而銷售隊伍管理的職業(yè)化離不開五項基本職能的掌握與提升。這五項基本職能是銷售管理者影響所有銷售人員行為的基本能力，基本職能的履行都需要溝通、協(xié)調(diào)與整合能力的支撐才可以順利完成。本書主要討論的是五項基本職能及其關(guān)聯(lián)，如圖1-6所示。 圖1-6銷售隊伍管理的五大基本職能 1.3.3.1規(guī)劃與設(shè)計 規(guī)劃與設(shè)計可以簡稱為計劃，它確定了銷售隊伍的未來發(fā)展目標(biāo)與方向，以及實現(xiàn)這個目標(biāo)所采取的方式。它是一個有意識的和系統(tǒng)化的決策過程，明確了對個體、團隊和隊伍未來期望達到的銷售目標(biāo)和預(yù)期進行的銷售與管理活動，以及為了實現(xiàn)這些目標(biāo)與活動所需要使用的資源。銷售隊伍管理者需要為整個隊伍、特定團隊與每個銷售員制訂計劃。這些計劃有的涉及時間很長（如3～5年規(guī)劃或更長時間的規(guī)劃），也可能很短（如日計劃、周計劃或月計劃等）。它可以是戰(zhàn)略性計劃，也可以是策略性計劃，還可以是戰(zhàn)術(shù)性計劃。但無論是哪一種情況，為了合理地制訂計劃，都要求銷售管理者收集足夠多的信息，并對信息加以分析與演繹、歸納，建立明確的目標(biāo)，同時對為實現(xiàn)這些目標(biāo)所需采取的活動進行決策。 銷售管理者通過規(guī)劃與設(shè)計，會養(yǎng)成面向長遠利益的習(xí)慣，清楚地看到未來5～10年的情況；可以通過規(guī)劃與設(shè)計來預(yù)測未來，并通過規(guī)劃與設(shè)計帶領(lǐng)銷售隊伍走向未來。盡管規(guī)劃與設(shè)計是一個緩慢的過程，但銷售管理者需要投入時間與精力來聚焦規(guī)劃與設(shè)計，經(jīng)過深刻的分析、科學(xué)的測算，并整合到公司的戰(zhàn)略中去。有效的規(guī)劃與設(shè)計必須從行業(yè)與公司的深處奔涌出來，當(dāng)然他們還可以通過銷售員的個人遠見的整合（合眾為一），把遠見清楚地表達出來。他們不應(yīng)該把規(guī)劃與設(shè)計放在抽屜里，而是要通過不斷地宣講，讓更多的銷售員了解銷售管理者的遠見，這樣就可以激勵到銷售隊伍。如果同時能找到那些清楚看見這個遠見并愿意為之努力的銷售員，那么銷售管理者就獲得了一支不可戰(zhàn)勝的銷售隊伍。 在規(guī)劃與設(shè)計中，通過規(guī)劃確定遠見或遠景目標(biāo)，接下來就要通過設(shè)計目標(biāo)與結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)這個遠見。銷售管理者不僅要善于設(shè)定銷售隊伍的目標(biāo)，還要教會每個銷售員學(xué)會目標(biāo)的設(shè)定與管理。很多銷售管理者認為計劃不如市場變化快，這種目標(biāo)設(shè)定在變化的環(huán)境中毫無意義，再說，目標(biāo)設(shè)定也有非常大的風(fēng)險，當(dāng)目標(biāo)未能很好地實現(xiàn)時，銷售隊伍會有失望感和挫折感，對銷售士氣反而有影響。沒錯，環(huán)境時時在變化，而目標(biāo)可以在起伏不定的環(huán)境中保持穩(wěn)定的航向，并根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整工作的方式方法，而不會因變化航向而迷失。目標(biāo)設(shè)定的風(fēng)險當(dāng)然在于達不到時產(chǎn)生的失望，這不是目標(biāo)設(shè)定本身造成的，而是目標(biāo)設(shè)定之后的管理造成的。作為銷售隊伍管理者需要設(shè)定三部曲的目標(biāo)：銷售隊伍跳一跳就可以達到的A目標(biāo)，銷售隊伍需要跳三跳才可以達到的B目標(biāo)，銷售隊伍需要跳五跳才有希望達到的C目標(biāo)（后者經(jīng)常被稱為夢想，有夢就有希望）。目標(biāo)設(shè)定過低只會造成低水平的業(yè)績表現(xiàn)。通過ABC三部曲目標(biāo)，就給目標(biāo)以擴展空間。當(dāng)環(huán)境中有重大不可抗拒的事件發(fā)生時，目標(biāo)也是可以調(diào)整或重新設(shè)計的，如金融危機與經(jīng)濟蕭條、地震造成不能供貨等。作為銷售管理者不要認為目標(biāo)設(shè)定了，就會自動實現(xiàn)，他們還需要管理銷售目標(biāo)，尤其是對銷售員與低一層級的銷售管理者進行現(xiàn)場輔導(dǎo)，并不斷獎勵與表揚那些實現(xiàn)銷售目標(biāo)的員工。銷售管理者要善于“兜售”銷售隊伍的目標(biāo)，設(shè)法讓銷售隊伍的目標(biāo)與每個銷售員的目標(biāo)總和一致，善于把銷售員的個人目標(biāo)與隊伍目標(biāo)融合起來；采取積極的強化措施，如時刻增強銷售人員的實力與士氣，不要過于考慮他們的弱點。 ……
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