第一章 班組組織建設(shè)——構(gòu)建卓越班組健康發(fā)展平臺(tái)
企業(yè)是棵樹，班組是枝干；企業(yè)千條線，班組一針穿。班組組織建設(shè)是班組建設(shè)的根基。班組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是否完備、有效，決定著班組管理職能是否健全、班組管理水平是否先進(jìn)，進(jìn)而影響到企業(yè)的成長與發(fā)展。
第一節(jié) 卓越班組組織建設(shè)的成功模式
建設(shè)“圓桌式”班組組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化班組管理各項(xiàng)職能保障。
在很多企業(yè)，經(jīng)常有班組長抱怨工作任務(wù)重、壓力大，班組成員不配合、有抵觸和對(duì)抗情緒。這是因?yàn)�，傳統(tǒng)的班組通常由班組長一人承擔(dān)班組管理的全部職能，班組長能力素質(zhì)的差異性又會(huì)導(dǎo)致很多管理職能無法真正實(shí)現(xiàn)。只有健全班組各級(jí)組織，建設(shè)基于不同管理職能的專項(xiàng)管理小組，才能實(shí)現(xiàn)班組管理職能的明晰和完善，使整個(gè)班組的工作有條不紊，秩序井然。
D公司是一家處在快速成長期的工業(yè)制品企業(yè)。短短幾年間，隨著業(yè)務(wù)量的數(shù)倍增長，人員從幾十人增加到了數(shù)百人。
該公司一直采用單一的集權(quán)管理模式，組織架構(gòu)采用直線職能型，即以總經(jīng)理為最高責(zé)任人，下設(shè)行政、人事、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各職能科室。一線下設(shè)機(jī)加工和成品兩個(gè)生產(chǎn)車間。
以前，該公司任務(wù)簡單、產(chǎn)品單一，加之人員少，管理上幾乎沒出現(xiàn)過什么大問題。而現(xiàn)在，企業(yè)日益發(fā)展壯大，問題接二連三發(fā)生，管理異�；靵y。生產(chǎn)一線的工作部署和市場部門的訂單需求經(jīng)常發(fā)生沖突。而且，一線的突發(fā)問題也經(jīng)常得不到妥善解決，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效能低下，大量的訂單被延遲。員工不得不經(jīng)常加班加點(diǎn)，士氣低落。
這種情況嚴(yán)重制約了D公司的發(fā)展。于是，管理層決定重金聘請(qǐng)國內(nèi)知名的咨詢公司來幫忙解決。
專家在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致D公司問題頻發(fā)的最大因素是現(xiàn)行的組織架構(gòu)，以及該架構(gòu)下過度剛性的管理模式。
在專家的指導(dǎo)下，該公司以市場訂單的快速響應(yīng)為核心。果斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，取消原來的生產(chǎn)車間設(shè)置，設(shè)立多個(gè)接任務(wù)劃分的一線班組，班組長直接對(duì)生產(chǎn)部長負(fù)責(zé)。
同時(shí)，班組內(nèi)部依照人員的特長設(shè)立各管理小組，對(duì)于工作中常規(guī)的問題和事件，將原來的層層上報(bào)、被動(dòng)等待，變?yōu)楦餍〗M各盡其責(zé)，主動(dòng)抽調(diào)相關(guān)人員自行解決。
管理模式上，給予一線班組相應(yīng)的自主權(quán)。在人員培訓(xùn)、設(shè)備維護(hù)上則加大投入，鼓勵(lì)班組自行開展各種培訓(xùn)、競賽活動(dòng)，激發(fā)一線員工的活力。 
幾個(gè)月后，該公司的生產(chǎn)效能大大提升，加班搶任務(wù)的現(xiàn)象明顯減少，各班組相對(duì)原來雜亂的大車間有了很大的改善，人員也明顯煥發(fā)了活力。
上文中D公司暴露出的問題，在中國的中小企業(yè)中比比皆是。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重僵化和組織建設(shè)的落后，使得中小企業(yè)的發(fā)展遭遇重重阻礙。
特別是企業(yè)基層的組織建設(shè)，在中國80％的企業(yè)里不被重視，甚至缺失，由此引發(fā)了大量的問題：
戰(zhàn)略和組織嚴(yán)重脫節(jié)，企業(yè)的戰(zhàn)略很難在基層組織體現(xiàn)并執(zhí)行到位；
管理層級(jí)多，信息傳達(dá)慢，導(dǎo)致基層對(duì)市場信息反應(yīng)滯后；
基層工作忙亂無序，問題頻發(fā)；
基層部門權(quán)責(zé)不清，工作中扯皮、推諉、等待現(xiàn)象頻發(fā)；
企業(yè)對(duì)基層管理過死，使其缺乏自主性；
人員士氣低落，缺乏積極性，工作效能低下；
企業(yè)基層暴露出來的一個(gè)個(gè)問題，如河堤上的重重蟻穴，成為企業(yè)發(fā)展中的隱患�；鶎影嘟M管理看似簡單，卻涵蓋了管理的全部職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。每一項(xiàng)職能都體現(xiàn)在班組的具體工作中，包括任務(wù)管理、工作管理、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、安全管理、人員管理和績效管理等。
管理上任何的疏漏都有可能造成服務(wù)缺失、訂單延誤或質(zhì)量隱患，反饋到市場上，就有可能造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的損失。而企業(yè)的基層組織建設(shè)就是要以基層班組為核心，確立適合于企業(yè)發(fā)展的班組組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系，再進(jìn)行人員配置以形成高效、有序、責(zé)權(quán)明晰的組織單元。
在班組內(nèi)部依據(jù)班組的工作分配可以組建不同的組織，依據(jù)班組管理職能的不同側(cè)重，也可以組建不同的專項(xiàng)管理組織。班組內(nèi)部的小團(tuán)隊(duì)可以稱為組織，班組內(nèi)的小組也可以稱為組織，如研發(fā)團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)小組等。只要擁有共同的目標(biāo)，建立了共同的制度公約，成員之間形成合理權(quán)責(zé)分配的群體，都可以稱為組織。
組織建設(shè)是企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的必然要求，在當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)的新形勢下，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該向適應(yīng)時(shí)代要求的新型管理模式轉(zhuǎn)變。
一、傳統(tǒng)金字塔式結(jié)構(gòu)的三大弊端
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為金字塔式，強(qiáng)調(diào)從上到下的直線管理，信息多縱向傳達(dá)，少橫向傳遞。體現(xiàn)在班組工作中就是一味服從式、統(tǒng)治式地執(zhí)行任務(wù)，缺少班組的自主性管理和運(yùn)營。班組長只負(fù)責(zé)上情下達(dá)和發(fā)號(hào)施令。這種組織結(jié)構(gòu)及管理模式很長時(shí)間內(nèi)曾經(jīng)在中國企業(yè)特別是廣大制造企業(yè)占統(tǒng)治地位。
在企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模較小、人員較少，實(shí)物管理中產(chǎn)生的信息量少，對(duì)于信息傳遞的過程沒有過高要求，企業(yè)對(duì)人的創(chuàng)新性要求也較低。為確保企業(yè)發(fā)展初期執(zhí)行力高、行動(dòng)統(tǒng)一化和團(tuán)體化，這種結(jié)構(gòu)尚能適用。但是，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的影響，企業(yè)發(fā)展壯大，信息放量倍增，班組內(nèi)外部的橫向溝通日益增多。企業(yè)為應(yīng)對(duì)競爭，需要班組能夠發(fā)揮更大的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。在這種情況下，原有的金字塔式組織結(jié)構(gòu)顯露出越來越多的弊端。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端主要有如下幾點(diǎn)：
第一，管理結(jié)構(gòu)上的多層級(jí)，不但影響著信息的傳遞速度，還加重了信息的衰減。表現(xiàn)在企業(yè)實(shí)際工作中，就是生產(chǎn)一線對(duì)于市場需求信息反應(yīng)遲緩，缺乏快速應(yīng)對(duì)和支持。有的企業(yè)曾經(jīng)因?yàn)橐粋�(gè)項(xiàng)目的層層審批，而錯(cuò)過了最佳的市場機(jī)遇。班組申請(qǐng)?jiān)O(shè)備保養(yǎng)也因?yàn)楦骷?jí)層層報(bào)批的環(huán)節(jié)而延遲，導(dǎo)致該設(shè)備無法應(yīng)用，影響了生產(chǎn)效率。
第二，嚴(yán)格的管理層級(jí)，嚴(yán)重制約著員工的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致士氣低落，缺乏工作熱情和干勁。被動(dòng)執(zhí)行還容易滋生行為惰性和思維惰性。一線班組在被動(dòng)執(zhí)行的過程中，往往不必為執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，在這種管理模式下，員工面對(duì)問題只有淡漠和熟視無睹，毫無責(zé)任心可言。只會(huì)發(fā)號(hào)施令的班組長，永遠(yuǎn)是班組里最累的那個(gè)人，因?yàn)樗�難以帶出一個(gè)積極主動(dòng)、協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。
第三，單一組織結(jié)構(gòu)下的班組，缺乏順暢的內(nèi)部協(xié)作和外部溝通，班組內(nèi)沒有形成和諧、融洽的氛圍，班員之間缺乏互動(dòng)、互助，大多只是基于本崗位“單打獨(dú)斗”。長此以往，一線員工的勝任素質(zhì)能力少有提升，很難適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。
二、建立班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)
新形勢下，企業(yè)要發(fā)展壯大，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。就企業(yè)基層班組而言，原有的以班組長為核心、被動(dòng)管理的班組組織形態(tài)已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，原有的因被動(dòng)執(zhí)行、自上而下的剛性管理而造成的對(duì)人潛能的壓制、效能低下的現(xiàn)狀，必然被消除管理層級(jí)、倡導(dǎo)以人為本的自主管理為主導(dǎo)的“圓桌式”組織結(jié)構(gòu)和管理運(yùn)作所取代！
亞瑟王是英格蘭一位神話般的傳奇人物。傳說，他帶領(lǐng)勇猛善戰(zhàn)的圓桌騎士統(tǒng)一了不列顛群島，成為后世敬仰的英雄。
亞瑟王的影響力從何而來？圓桌騎士的戰(zhàn)斗力又從何而來？ 
皆因一個(gè)圓桌的威力。據(jù)說，亞瑟王擁有一個(gè)可同時(shí)供百人就座的巨型圓桌，人們坐在圓桌邊沒有主次之分。亞瑟王經(jīng)常和他的騎士們圍坐桌旁，這個(gè)圓桌使得他不必高高在上發(fā)號(hào)施令，所有的人都團(tuán)結(jié)一心，親如手足。
圓桌，拉近了亞瑟王和下屬的距離，增進(jìn)了部屬之間的協(xié)作，提供了直接的溝通，也消除了層級(jí)之分，贏得了忠誠。這就是圓桌的魅力。
“亞瑟王的圓桌”給了我們協(xié)作、溝通和組織結(jié)構(gòu)方面的諸多啟示。削弱管理的層級(jí)界限，發(fā)動(dòng)每一個(gè)人參與管理，給予每一個(gè)人發(fā)言權(quán)，面對(duì)面溝通，減少信息的衰減和遺漏。這種新型組織所產(chǎn)生的力量成就了亞瑟王統(tǒng)一的夢想。
今天，亞瑟王的圓桌已經(jīng)被普遍借鑒和應(yīng)用。圓桌式會(huì)議、圓桌式教學(xué)、圓桌式庭審等，其核心都是消除人與人之間的層級(jí)之分，給予人充分的尊重。在現(xiàn)代企業(yè)的班組建設(shè)中，“圓桌”已經(jīng)成為現(xiàn)代組織人本管理的體現(xiàn)。圓桌提供給班組組織建設(shè)可供借鑒的方法就是在班組內(nèi)部消除管理層級(jí)，建立一種人人管理、人人平等的組織形態(tài)，強(qiáng)調(diào)基于崗：位職責(zé)的全員參與和全員管理，通過強(qiáng)化班組內(nèi)部的協(xié)作和溝通，激發(fā)每一個(gè)人的活力和創(chuàng)造力。