推薦序
前　言　從豐田模式到豐田文化
致　謝
第一篇　什么是豐田文化
第1章豐田的生命源泉在于企業(yè)文化 ∥ 2
1.1　為什么僅用精益和六西格瑪程序是不夠的 ∥ 2
1.2　什么是文化 ∥ 4
1.3　員工是豐田模式的核心和靈魂 ∥ 9
1.4　文化的深層次分析 ∥ 14
1.5　跨國文化的挑戰(zhàn) ∥ 17
1.6　改變其他企業(yè)文化的挑戰(zhàn)：一個警告 ∥ 24
1.7　豐田是由員工組成的，員工不是完美的 ∥ 27
小結 ∥ 28
第2章人力系統模型 ∥ 30
2.1　豐田破產狀態(tài)的扭轉：對企業(yè)文化的反思和重建 ∥ 30
2.2　支持兩個關鍵的價值流：產品和人力 ∥ 32
2.3　人力系統模型 ∥ 35
2.4　模型需要日積月累的改善 ∥ 43
小結 ∥ 44
第3章豐田模式 當地環(huán)境 目標=成功 ∥ 45
3.1　我們的目標是什么 ∥ 45
3.2　塑優(yōu)秀員工，造優(yōu)質產品 ∥ 49
3.3　對組織的投入 ∥ 53
3.4　創(chuàng)建合格的人力資源池 ∥ 57
小結 ∥ 64
第二篇　優(yōu)秀人力價值流
第4章吸引能干可塑的員工 ∥ 69
4.1　選拔終身員工 ∥ 69
4.2　在恰當的時間，以恰當的方式雇用合適數量的恰當員工 ∥ 71
4.3　漏斗型招聘模式：多層考察聘用少數精英 ∥ 75
4.4　選拔：長期匹配 ∥ 76
小結 ∥ 94
第5章發(fā)展能干的員工 ∥ 95
5.1　豐田培訓員工如同培訓外科醫(yī)生 ∥ 95
5.2　啟動：員工定位 ∥ 97
5.3　工作培訓 ∥ 99
5.4　在職培訓 ∥ 107
5.5　基本技能培訓 ∥ 108
5.6　標準化工作與工作分解 ∥ 114
5.7　通過COPA確定工作必需的相關培訓 ∥ 121
5.8　豐田不同層級的培訓 ∥ 124
小結 ∥ 132
第6章鼓勵積極能干的員工持續(xù)改善 ∥ 134
6.1　解決問題就是"靈丹妙藥" ∥ 134
6.2　豐田員工都是問題解決者 ∥ 139
6.3　研究以往問題制定初始標準 ∥ 143
6.4　在沒有責任壓力的情形下實施標準并發(fā)現偏差 ∥ 145
6.5　通過"事件型"解決問題方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6　通過"設置型"解決問題改進標準 ∥ 159
6.7　解決更廣義問題以提升系統 ∥ 161
6.8　指導、信任和訓練以鼓勵和發(fā)展持續(xù)改善 ∥ 166
小結 ∥ 168
第7章激發(fā)員工忠于公司、家庭和社區(qū) ∥ 170
7.1　忠于豐田的意義 ∥ 170
7.2　西方社會激發(fā)忠誠面臨的挑戰(zhàn) ∥ 173
7.3　學習和忠誠度的深化循環(huán) ∥ 175
7.4　挑戰(zhàn)團隊成員成長和發(fā)展 ∥ 178
7.5　關注家庭和社區(qū) ∥ 181
7.6　綠色思維方式：積極影響自然環(huán)境 ∥ 188
7.7　通過高保持率持續(xù)培養(yǎng)團隊成員 ∥ 195
7.8　在日本以外的公司培養(yǎng)忠誠的員工 ∥ 198
小結 ∥ 199
第三篇　人力支持程序
第8章工作團隊和解決問題團隊 ∥ 206
8.1　小組和工作團隊是豐田組織結構的基本單位 ∥ 206
8.2　豐田的組織結構：扁平化和最佳控制跨度 ∥ 211
8.3　案例分析：工作中的團隊 ∥ 216
8.4　各種類型的解決問題團隊 ∥ 222
8.5　案例分析：工作中的解決問題團隊 ∥ 225
8.6　民族文化和團隊合作 ∥ 232
8.7　消除社會差異 ∥ 233
小結 ∥ 235
第9章清潔安全的工作場所 ∥ 237
9.1　全面分析 ∥ 237
9.2　工作環(huán)境：干凈、光線充足、舒適的溫度 ∥ 238
9.3　人身安全程序 ∥ 240
9.4　工廠中的心理安全 ∥ 252
9.5　對團隊成員的關愛：個人健康和安全 ∥ 258
小結 ∥ 260
第10章雙向交流與可視化管理 ∥ 262
10.1　交流是脆弱的 ∥ 262
10.2　正式的交流渠道 ∥ 265
10.3　非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4　可視化控制和A3報告交流系統 ∥ 281
小結 ∥ 285
第11章仆從領導 ∥ 286
11.1　建立文化的領導者 ∥ 287
11.2　仆從領導的概念 ∥ 288
11.3　體貼的領導者遵循豐田模式的價值觀 ∥ 291
11.4　豐田如何選擇和培養(yǎng)領導 ∥ 299
小結 ∥ 301
第四篇　組織的支持程序
第12章穩(wěn)定的雇用關系承諾及保障 ∥ 309
12.1　建立長期合作關系還是雇用臨時工 ∥ 309
12.2　穩(wěn)定的雇用關系取決于靈活的勞動力政策 ∥ 313
12.3　應對市場起伏的計劃 ∥ 318
12.4　勞動力管理中的波動 ∥ 322
12.5　全球范圍內的整合 ∥ 325
小結 ∥ 328
第13章公平一致的人力資源政策和實踐 ∥ 329
13.1　什么是公平 ∥ 329
13.2　信任經濟與商品經濟 ∥ 332
13.3　人力資源的宗旨是公平一致 ∥ 334
13.4　重大問題導致人力資源系統的重組 ∥ 337
13.5　是否需要工會代表員工利益 ∥ 346
小結 ∥ 351
第14章緩慢提升與獎勵團隊成員 ∥ 353
14.1　你的評價是什么 ∥ 353
14.2　豐田在日本的獎勵和表揚系統 ∥ 357
14.3　整體獎勵和表揚的方式 ∥ 362
14.4　東西方獎勵和表揚方式的對比 ∥ 363
14.5　豐田美國工廠融合與平衡兩種獎勵和表揚系統 ∥ 365
14.6　東西方在績效管理方面的共同點 ∥ 381
14.7　謹慎模仿豐田變革獎勵系統 ∥ 384
小結 ∥ 387
第15章方針管理與現場能力育成系統 ∥ 388
15.1　方針系統使文化投資獲得回報 ∥ 388
15.2　方針管理及其與現場能力育成系統的關系 ∥ 390
15.3　豐田一年期的方針管理 ∥ 395
15.4　PDCA 階段 ∥ 405
15.5　豐田的方針管理 ∥ 410
15.6　關于方針管理的問題及解答 ∥ 411
15.7　不要草率地進行方針管理 ∥ 413
小結 ∥ 414
第五篇　向豐田學習精益文化的發(fā)展
第16章在豐田汽車銷售公司提升豐田文化 ∥ 421
16.1　經歷50年風雨的豐田汽車銷售公司 ∥ 421
16.2　在豐田學院傳授精益思想 ∥ 425
16.3　將持續(xù)改善引入TMS的財務部門 ∥ 430
16.4　豐田汽車銷售公司精益嗎 ∥ 436
小結 ∥ 437
第17章凌志和賽恩的故事 ∥ 438
17.1　超越持續(xù)改善，實施戰(zhàn)略創(chuàng)新 ∥ 438
17.2　凌志模式：精益的客戶服務 ∥ 439
17.3　使賽恩吸引年輕人加入消費者價值流 ∥ 448
小結 ∥ 457
第18章建立培養(yǎng)優(yōu)秀員工的企業(yè)文化，實現長期共同繁榮 ∥ 458
18.1　精益改造：減少浪費的工具還是文化變革 ∥ 458
18.2　在傳統西方管理模式下建立優(yōu)秀人力價值流所面臨的挑戰(zhàn) ∥ 460
18.3　組織改造的不同方法 ∥ 465
18.4　豐田的組織和文化變革 ∥ 476
18.5　改造過程的階段 ∥ 488
小結 ∥ 495
參考文獻 ∥ 497
譯者后記 ∥ 500