熟悉的魔鬼
　　假如你的公司準備從兩名*終候選人中選一名升職高位，一位是在公司工作多年的內(nèi)部人員，另一位是外部人員。只有這些信息，你認為選誰*保險？如果我告訴你公司贏利狀況很好，你會如何選擇？如果公司*近的業(yè)績低于平均水平，你會重新選擇嗎？
　　幾年前，哈佛商學(xué)院的拉凱什?庫拉納和尼汀?諾利亞進行了一項具有里程碑意義的研究。他們研究了200個機構(gòu)在15年時間里不同類型的首席執(zhí)行官繼任對運營收益的影響。他們設(shè)置了4種情形：（1）內(nèi)部升遷的首席執(zhí)行官，公司運營良好；（2）內(nèi)部升遷的首席執(zhí)行官，公司運營較差；（3）外聘首席執(zhí)行官，公司運營良好；（4）外聘首席執(zhí)行官，公司運營較差。他們發(fā)現(xiàn)，總體而言，內(nèi)部升遷的首席執(zhí)行官并未顯著改變公司業(yè)績。道理很簡單：相似的人以相似方式管理同一家公司，產(chǎn)生的結(jié)果自然沒有多大的差別。而外部人員那兩組的結(jié)果卻很**：總體上，情境4中（公司運營較差）外聘首席執(zhí)行官創(chuàng)造了巨大的價值；而情境3中，他們令公司損失慘重。大多數(shù)人從這些發(fā)現(xiàn)中總結(jié)出：內(nèi)部提升比較保險，特別是公司運營良好的時候。對于本章開頭提出的問題，你的回答可能也反映出類似的看法，但是這些看法忽略了庫拉納和諾利亞的數(shù)據(jù)會有波動。
　　他們的研究顯示，兩組內(nèi)部人員情境中結(jié)果的波動遠大于外部人員那兩組。而且在看似*保險的情況下波動**：情境1中，公司一直運營良好，內(nèi)部候選人成為首席執(zhí)行官。事實上，如果估算一下這種情境的概率范圍——從平均值中增加或減去兩個標準差——**的內(nèi)部人員提升可能會讓公司價值增加8倍，而*差的則會讓公司價值在僅僅一年內(nèi)就損失40%。**次看到這些結(jié)果時，我感覺其中一定有什么差錯。熟悉的候選人怎么會帶來*令人驚訝的結(jié)果呢？見到庫拉納之后，他證實了我的理解。盡管聽起來不可思議，但任命內(nèi)部人員為首席執(zhí)行官，即我們“熟悉的魔鬼”要比聘用外部人員的風(fēng)險更大。
　　從那以后，我一直在尋找推翻此案例的研究，但一無所獲。于是很長一段時間里，我努力思考這種“安全選擇風(fēng)險”產(chǎn)生的原因，還與幾百位高管和學(xué)者討論了這個問題。我的答案？我們只是沒有用心去評估內(nèi)部人員——不僅在首席執(zhí)行官繼任案例中，在幾乎所有的人事任命中——公司業(yè)績良好時更是如此。我們通常的做法就是觀察有望提升的內(nèi)部候選人，分析他們的表現(xiàn)，擇**者晉升。我們沒有考慮這個職位在將來會面臨怎樣的挑戰(zhàn)，或者候選人是否具備迎接挑戰(zhàn)所需要的主要能力特征。相反，從外部招聘時，我們必須寫一份正式的職責(zé)描述，從較大的范圍選擇候選人，在組織嚴密的面試中還要對他們詳加詢問，并進行深入的背景調(diào)查。但對我們熟悉的同事和朋友則很難進行這樣的工作，因為他們會不自覺地問：“這么多年的貢獻和業(yè)績還不足以證明我有資格晉升嗎？這么長時間了你難道還不了解我嗎？”
　　不要誤會，我并不是在告訴你要永遠青睞外部人員。實際上，我認為合適的內(nèi)部人員應(yīng)該多加提升。中田納西州立大學(xué)的格雷戈里?L?內(nèi)格爾和佛羅里達州立大學(xué)的詹姆斯?s?安對首席執(zhí)行官繼任進行了一項新的研究。在這項有趣的研究中，他們運用復(fù)雜的多元回歸分析法來預(yù)測公司不同選擇（是從內(nèi)部提拔還是聘用外部人員）的結(jié)果。
　　他們總結(jié)出，從外部聘用首席執(zhí)行官，經(jīng)濟上產(chǎn)生效益的只占案例的6%，而當(dāng)前有30%的繼任案例都是采用外聘首席執(zhí)行官。和庫拉納與諾利亞一樣，他們也發(fā)現(xiàn)內(nèi)部提升創(chuàng)造的價值更多，只是結(jié)果波動較大。再次指出，研究雖然針對的是首席執(zhí)行官一職，但鑒于外部招聘與內(nèi)部晉升相關(guān)考量因素，我認為這項研究完全適用于更低職級的人事抉擇。內(nèi)部提升的另一個好處就是可以激勵內(nèi)部其他員工，這有助于讓你的后備人才力量強大而充滿活力。如果公司所有高層都是外聘人員，誰還愿意在這樣的公司工作？應(yīng)該讓內(nèi)部員工看到升職的機會。
　　總之，你應(yīng)該經(jīng)常尋找機會來提升優(yōu)秀的內(nèi)部候選人，但是要以優(yōu)秀的外部員工為參照。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究一直以來都表明，在任命時只有在較大范圍內(nèi)平等地同時考慮內(nèi)部和外部人員，才能找到**人選一定要對理想人選認真界定，全面評估每位候選人。不管你是選
　　購一套房子還是任命下一任首席執(zhí)行官，經(jīng)過比較判斷，才能做出更好的評估。這是避免外部人員任命錯誤的*好方法，同時也能避免任命“熟悉的魔鬼”去擔(dān)當(dāng)其不能勝任的職位。
　　“另一個GDP”
　　早在2006年，我與現(xiàn)任哈佛商學(xué)院院長尼汀?諾利亞，還有億康先達的同事們一起完成了一項關(guān)于人才的大型研究。這項研究收集了詳細的數(shù)據(jù)，采訪了47個公司的首席執(zhí)行官。所有公司的市值總額達2萬億美元，總收入超過1萬億美元，員工共計300多萬人。這些公司都很成功，擁有很高的聲譽，人才管理工作也做得很扎實。然而我們還是發(fā)現(xiàn)了令人擔(dān)憂的跡象——所有公司在接下來的10年都面臨巨大的人才供給危機，主要由以下三個因素導(dǎo)致：全球化（globalization）、人口變動趨勢（demographics）以及后備人才不足（pipelines）。我習(xí)慣上將這三者稱為“另一個GDP”，三者相互作用，將會引發(fā)一場巨大風(fēng)暴。9年后，這些因素還在發(fā)揮作用，對于那些一心想要雇用**秀人才的公司和個人來說，情況即使沒有變糟，也沒有什么改進。
　　全球化讓公司進入國外市場, 并爭奪能夠幫助它們拓展市場的人才。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)這些國際大公司期望未來6年在發(fā)展中地區(qū)的收益增加88%。不僅如此，國際貨幣基金組織和其他組織*近預(yù)測世界經(jīng)濟增長的70% 將來自從現(xiàn)在到2016年崛起的新興市場。與此同時，來自那些新興市場的公司也正在全球范圍內(nèi)擴大市場。我在引言中介紹過巴西的淡水河谷公司征服世界的情況，巴西其他幾個企業(yè)也有類似的雄心壯志，同樣躊躇滿志的還有印度、韓國以及中國的公司。的確，《財富》世界500強中，中國公司的數(shù)量已由2003年的8家增加到2012年的73家，這在某種程度上歸功于國外市場的增長。因此全球化正在迅速增加每個主要地域市場中的競爭者數(shù)量，而這些公司也在參與人才和客戶爭奪戰(zhàn)。
　　人口變動趨勢對人才資源庫的影響同樣令人難以置信。經(jīng)理人上升的黃金時段是35~44歲。但由于嬰兒潮一代的老齡化，該年齡段的人口比例正在急劇減少。在2006年的研究中，我們推算出未來幾年內(nèi)，年輕領(lǐng)導(dǎo)者將減少30%，再加上同一時期內(nèi)預(yù)期的業(yè)務(wù)增長，公司蓬勃發(fā)展所需人才將有一半的缺口。10年前，人口變化嚴重影響著美國和歐洲，現(xiàn)在這個問題出現(xiàn)在更多國家中。到2020年，很多經(jīng)濟大國，包括俄羅斯、加拿大、韓國甚至是中國，達到退休年齡的人將多于進入勞動力市場的人。
　　第三個因素的影響力同樣巨大，但了解者甚少：公司沒有以其應(yīng)有的方式合理加強其薄弱的未來領(lǐng)導(dǎo)后備力量。2013年，哈佛商學(xué)院的鮑里斯?

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