拉里：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個(gè)組織中重新建立起一種它已經(jīng)失去了的執(zhí)行文化。許多人認(rèn)為執(zhí)行是一種過于細(xì)節(jié)性的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般是不屑為之的。而我要在這里明確指出，這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。事實(shí)恰恰相反，執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。
事情開始于1991年，當(dāng)時(shí)，在通用電氣工作了34年之后，我被任命為聯(lián)信公司的CEO。由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個(gè)言出必踐的環(huán)境，所以我理所當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人都能夠?qū)⒆约旱挠?jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)，但事實(shí)證明我想錯(cuò)了。到達(dá)聯(lián)信公司后，我發(fā)現(xiàn)人們的計(jì)劃和他們的行動(dòng)之間實(shí)際上存在很大的差距，這讓我大吃一驚。公司里有很多聰明、勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們并不看重實(shí)際的執(zhí)行工作。
表面上看來，聯(lián)信公司擁有和通用電氣以及其他大多數(shù)公司相同的基本核心流程：人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程以及預(yù)算或運(yùn)營實(shí)施流程。但和通用電氣不同的是，聯(lián)信公司的這些流程大都沒能產(chǎn)生實(shí)際的效果。而在理想的情況下，如果能夠?qū)�這些流程進(jìn)行深入的管理，你就將得到預(yù)期的產(chǎn)出，否則，你就應(yīng)該問一問自己：我們的產(chǎn)品定位是否準(zhǔn)確？我們是否采取了適當(dāng)?shù)拇胧﹣韺⒂?jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的結(jié)果？我們是否選擇了適當(dāng)?shù)娜藛T來執(zhí)行這些計(jì)劃？如果答案為“否”，我們應(yīng)該怎樣解決這個(gè)問題？我們應(yīng)當(dāng)如何確保自己的運(yùn)營計(jì)劃能夠帶來切實(shí)的效果？
在聯(lián)信公司，我們甚至沒有提出這些問題。所有流程都只是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實(shí)際意義。整個(gè)公司在形式上下了很多功夫，但這些形式卻大都沒有產(chǎn)生什么實(shí)際效果。比如，制訂企業(yè)部門戰(zhàn)略計(jì)劃的工作人員準(zhǔn)備了足足六英寸厚的材料，但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰(zhàn)略有關(guān)的信息。運(yùn)營計(jì)劃實(shí)際上成了一種數(shù)字練習(xí)，人們很少關(guān)注促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴(kuò)展市場(chǎng)份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量等具體的問題。很多人數(shù)年都沒有調(diào)換過工作崗位，許多工廠實(shí)際上是由會(huì)計(jì)而非生產(chǎn)人員在管理。
在這種情況下，聯(lián)信公司根本不可能形成任何生產(chǎn)力文化。它只是從工廠這一層次衡量人均小時(shí)工作成本，卻沒有從整個(gè)公司的角度考慮過真正的生產(chǎn)力增長。它是一家缺乏學(xué)習(xí)或教育的公司。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都擁有自己的獨(dú)立身份，這些部門甚至都不是在以聯(lián)信公司的名義運(yùn)營。有人告訴我：“我們有一個(gè)化學(xué)工廠文化、一個(gè)汽車企業(yè)文化以及一個(gè)航空制造業(yè)企業(yè)文化，而且這些文化彼此交惡�！蔽业幕卮鹗牵骸巴顿Y者們只會(huì)認(rèn)得聯(lián)信公司，所以我們需要一個(gè)統(tǒng)一的品牌。”
更為嚴(yán)重的是，企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營三個(gè)核心流程在日常運(yùn)營中也是各自為政。而在我看來，管理一家企業(yè)實(shí)際上就是要協(xié)調(diào)這三個(gè)流程，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須積極地參與到各個(gè)流程的活動(dòng)中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點(diǎn)，他把自己工作的全部內(nèi)容定義為買進(jìn)和賣出。
上任以后，我立即組織了一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)全身心地投入到公司的日常運(yùn)營中。結(jié)果，到我退休的時(shí)候（1999年與霍尼韋爾合并之后），聯(lián)信公司的營業(yè)毛利增長了兩倍，幾乎達(dá)到15%，股本也從10%上升到28%，股東實(shí)際得到的回報(bào)幾乎是以前的9倍。秘訣是什么？執(zhí)行。
在公司確立一種執(zhí)行文化是一個(gè)非常艱難的過程，但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時(shí)間里，聯(lián)信公司的情況再次發(fā)生了徹底的變化——只不過這次是朝著另一個(gè)方向。公司沒能達(dá)到股東們預(yù)期的要求，股票價(jià)格開始下跌。與通用電氣合并之后，霍尼韋爾董事會(huì)要求我再次出山。
毫無疑問，合并所帶來的不確定性是股票價(jià)格下跌的一個(gè)重要原因：由于合并，許多優(yōu)秀的員工都紛紛離去或正準(zhǔn)備離開，然而執(zhí)行文化的流失無疑也是一個(gè)非常重要的因素。人們落實(shí)計(jì)劃的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計(jì)劃都沒有取得實(shí)際的效果。
比如，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經(jīng)開發(fā)了一種渦輪式發(fā)電機(jī)，大家對(duì)該產(chǎn)品充滿信心，相信它必將能夠在備用動(dòng)力市場(chǎng)上一鳴驚人——對(duì)于像711超市這樣的小型企業(yè)來說，這種產(chǎn)品實(shí)在是再合適不過了�？僧�(dāng)再次回到公司的時(shí)候，我卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)完全脫離了當(dāng)初的設(shè)計(jì)方案，按照新方案生產(chǎn)出來的產(chǎn)品根本不能滿足市場(chǎng)需要，它只能依靠天然氣運(yùn)轉(zhuǎn)，而按照我們的設(shè)計(jì)方案，它應(yīng)該還可以用石油做動(dòng)力。人們希望我能提出某種方法來挽救這個(gè)產(chǎn)品——畢竟，我曾經(jīng)大力提倡過它。但經(jīng)過深入了解之后，我發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)到了無可挽回的地步，所以唯一的選擇就是立即停止這個(gè)項(xiàng)目。
對(duì)于一家注重實(shí)際執(zhí)行的企業(yè)來說，它完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立了一種執(zhí)行文化的話，它很可能會(huì)從一開始就以一種正確的方式生產(chǎn)渦輪式發(fā)電機(jī)，或者它可以在發(fā)現(xiàn)問題之初就給予及時(shí)的解決。
“9·11”事件后，我們被迫修改2001年度的航空運(yùn)營計(jì)劃，但我們只用了十天時(shí)間就制定了一份新的計(jì)劃書。我們盡量找出那些可能導(dǎo)致收入降低的因素，并想盡辦法，通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。我們還組織了一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)組織所有的安全產(chǎn)品，并使我們的防御營銷團(tuán)隊(duì)重新煥發(fā)了生命力。
拉姆：事實(shí)上，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能在十天內(nèi)就為自己公司的一個(gè)主要部門拿出一份全新的計(jì)劃。在更多情況下，人們只是在進(jìn)行沒有實(shí)際意義的討論。這就是那些擁有執(zhí)行文化的公司和沒有執(zhí)行文化的公司之間的區(qū)別。
雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還是愿意相信自己的公司一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好。他們就像加里森·凱勒（Garrison Keillor）的小說《沃伯根湖》（Lake Wobegon）里的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質(zhì)超出一般人。可當(dāng)這些沃伯根湖高中的高才生到了明尼蘇達(dá)大學(xué)或科爾蓋特（Colgate）抑或普林斯頓的時(shí)候，他們卻發(fā)現(xiàn)自己不僅非常一般，甚至可能連一般水平也達(dá)不到。同樣，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始了解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司如何運(yùn)營時(shí)，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己距離世界級(jí)水平還有很大一段距離。
過去，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是要求大家要有耐心，并以這種方式來推脫自己的責(zé)任。他們通常的借口是“現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境非常艱難”，或者是“我們所進(jìn)行的是一種長期戰(zhàn)略，它的效果需要相當(dāng)長的時(shí)間才能體現(xiàn)出來”。但商業(yè)環(huán)境一直都是非常艱難的，而人們也不再有耐心等上幾年時(shí)間來評(píng)判一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。在很多情況下，一家企業(yè)很可能不知不覺地就贏得或失去了巨大的市場(chǎng)份額。比如，強(qiáng)生公司是一家在醫(yī)用輸液管方面處于領(lǐng)先地位的公司，該公司推出的一種用于外科手術(shù)和支持動(dòng)脈阻塞的醫(yī)用管道曾經(jīng)一度占據(jù)很大的市場(chǎng)份額，但就在1997～1998年短短兩年時(shí)間里，它就將自己創(chuàng)造的這個(gè)價(jià)值7億美元的市場(chǎng)的95%拱手讓人，因?yàn)閷?duì)手開發(fā)出一種質(zhì)量更高、價(jià)格更為低廉的技術(shù)。直到最近，強(qiáng)生公司才開始發(fā)起反擊，并憑借自己性能更為優(yōu)良的新技術(shù)重新占領(lǐng)市場(chǎng)。
當(dāng)今時(shí)代，人們對(duì)一家企業(yè)的執(zhí)行業(yè)績已經(jīng)達(dá)到以季度為計(jì)算單位的程度，而不再僅僅依靠數(shù)據(jù)分析。在分析一家公司的時(shí)候，股票分析師們注重的是它是否正在向自己的季度目標(biāo)挺進(jìn)。如果分析結(jié)果是否定的話，他們就會(huì)降低這只股票的級(jí)別，轉(zhuǎn)瞬之間，你就可能損失數(shù)十億美元。
大多數(shù)情況下，一家公司和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得好，它就會(huì)在各個(gè)方面領(lǐng)先于你，道理非常簡(jiǎn)單：資本市場(chǎng)不歡迎任何所謂的長期戰(zhàn)略。這給那些不善于執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來了很大壓力，并使他們逐漸意識(shí)到，執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關(guān)心的一個(gè)問題。執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，并且它們很可能會(huì)把自己的挫折歸咎于其他原因。
作為一名為大小公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供咨詢的顧問人員，我與客戶的關(guān)系一般都可以持續(xù)到十年甚至更長時(shí)間，這就使得我有機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行較長時(shí)間的觀察，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候親自介入其中。30多年前，當(dāng)我注意到許多企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃常常不能直接反映到該企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中時(shí)，我就已經(jīng)意識(shí)到執(zhí)行方面可能存在的問題。在主持CEO和部門級(jí)別會(huì)議時(shí)，我經(jīng)常是一邊觀察一邊研究，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者們把很大一部分精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略中，把關(guān)注點(diǎn)放在了很多智力化甚至是哲學(xué)化的問題上，卻沒有對(duì)具體的實(shí)施給予足夠的關(guān)注。人們往往只是同意執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃，隨后卻沒有采取任何具有實(shí)質(zhì)意義的行動(dòng)。而根據(jù)我的本性，我總會(huì)在做出一項(xiàng)決策之后馬上對(duì)它的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，所以一旦出現(xiàn)問題，我就會(huì)馬上拿起電話，直接找到負(fù)責(zé)人，并提出質(zhì)問：“出什么問題了？”因?yàn)槲抑�道，�?zhí)行是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。
對(duì)于現(xiàn)在的許多領(lǐng)導(dǎo)者來說，其眼前的一個(gè)主要問題是：他們總是認(rèn)為執(zhí)行屬于戰(zhàn)術(shù)層次問題，領(lǐng)導(dǎo)者們總是把很多事情分派給別人去做，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己應(yīng)該把精力投入到“更大的”問題上面。這種想法完全錯(cuò)了。執(zhí)行不只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，它是一門學(xué)問，也是一個(gè)系統(tǒng)，它必須充分融入一個(gè)公司的各個(gè)方面，滲透到它的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個(gè)層面。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須是積極的執(zhí)行者，他不應(yīng)該把所有的執(zhí)行工作都交給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花了很多時(shí)間去學(xué)習(xí)和宣講最新的管理技巧，但由于對(duì)執(zhí)行缺乏真正的理解和實(shí)踐，他們的這些理論和技巧很可能會(huì)毫無意義。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作是沒有任何實(shí)際基礎(chǔ)的，猶如在沒有地基的時(shí)候就開始造房子。


對(duì)于今天的大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們所面臨的最大問題不僅是沒有學(xué)會(huì)執(zhí)行，而且沒有人向他們正確地解釋這一點(diǎn)。關(guān)于企業(yè)管理的書可謂汗牛充棟，你想學(xué)習(xí)如何制定戰(zhàn)略？前輩們已經(jīng)總結(jié)出了足夠多的學(xué)習(xí)資料，而且你可以花錢從咨詢公司購買任何自己需要的戰(zhàn)略性建議。領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)？這方面的文件也是不勝枚舉。革新？同樣如此。幫助領(lǐng)導(dǎo)者們落實(shí)計(jì)劃的工具和技巧也并不缺乏，無數(shù)的理論家已經(jīng)為如何落實(shí)計(jì)劃提出了各種各樣的觀點(diǎn)：變革組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)、商業(yè)流程設(shè)計(jì)、提拔人員的方法、文化變革指導(dǎo)，等等。
我們?cè)��?jīng)和許多沒能將自己的計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際效果的領(lǐng)導(dǎo)交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責(zé)任問題——人們并沒有從事自己希望從事的工作。他們只是希望自己能進(jìn)行一點(diǎn)兒變革，但到底需要改變什么？他們自己也不知道。
在這種情況下，本書的出現(xiàn)就顯得非常必要了。執(zhí)行并非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須學(xué)會(huì)掌握這些技巧。它本身就是一門學(xué)問，無論是對(duì)大公司還是小公司，它都是成功的關(guān)鍵所在。
對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)會(huì)執(zhí)行將幫助你選擇一個(gè)更為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略，事實(shí)上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力（包括適當(dāng)?shù)馁Y源和人力）來執(zhí)行計(jì)劃的話，你根本無法制訂出一份行得通的計(jì)劃。在一個(gè)具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，它的領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的實(shí)際上是一幅具有指導(dǎo)意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到無法預(yù)料的情況時(shí)做出及時(shí)靈活的反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實(shí)踐性。
執(zhí)行可以為你定下一切活動(dòng)的基調(diào)。它使你能夠?qū)ψ约核�處的行業(yè)發(fā)生的一切了如指掌。它是最好的變革和過渡手段——比文化、哲學(xué)都要好。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，其變革速度通常要快于其他公司，因?yàn)樗�更接近�?shí)際情況。
如果你的企業(yè)必須度過一段艱難的時(shí)光，如果它必須應(yīng)對(duì)變革而做出重要的調(diào)整，正像眼下大部分企業(yè)所做的那樣，執(zhí)行的重要性就將顯得更加清晰。
執(zhí)行并不是一門高深的學(xué)問，它非常直接，但前提是作為領(lǐng)導(dǎo)的你必須積極地參與到自己組織的日常運(yùn)營中，并誠實(shí)客觀地對(duì)待周圍的一切。
無論你是一家大公司的總裁還是一個(gè)利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要掌握和領(lǐng)會(huì)執(zhí)行的學(xué)問，這也正是你建立領(lǐng)導(dǎo)者威信的一條必由之路。讀完本書，你或許已經(jīng)理解了應(yīng)當(dāng)如何去執(zhí)行——這將成為你的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果你能夠進(jìn)而把這些體會(huì)貫徹到自己的企業(yè)運(yùn)營中，那么它就能夠?yàn)槟銕�來�?shí)際的收益。


本書共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我們將在這一部分解釋執(zhí)行的學(xué)問、執(zhí)行的重要性，以及執(zhí)行如何能將你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開。第二部分包括第3～5章，我們將說明執(zhí)行的過程、執(zhí)行的一些基本要素，同時(shí)我們還將對(duì)一些最重要的問題展開討論：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)、文化變革的社會(huì)條件以及領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作——選拔和評(píng)估人才。
第三部分包括第6～9章，這一部分將提出一些具體的指導(dǎo)。我們將對(duì)人員選育、戰(zhàn)略制定和運(yùn)營實(shí)施三個(gè)核心流程展開討論。具體來說，我們將闡述是什么使這三個(gè)流程變得更有效，以及每個(gè)流程的實(shí)踐如何與其他兩個(gè)流程聯(lián)系并整合到一起。
第6章討論了人員部分，它也是三個(gè)流程中最重要的部分，如果這一部分執(zhí)行得好的話，企業(yè)內(nèi)部將自動(dòng)形成一個(gè)人才庫，而且這個(gè)人才庫將具體形成很多具有可執(zhí)行性的戰(zhàn)略，并能夠?qū)⑦@些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作計(jì)劃和執(zhí)行過程中具體的責(zé)任點(diǎn)。
第7章和第8章討論了戰(zhàn)略流程部分。我們將闡述有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如何將你從50 000英尺的高空帶回到現(xiàn)實(shí)世界：這個(gè)流程是通過一個(gè)要素一個(gè)要素的方式開發(fā)出一套具體的戰(zhàn)略，并且可以保證每個(gè)要素的可執(zhí)行性都能通過具體的測(cè)試。它還將與前面討論的人員流程聯(lián)系到一起。如果企業(yè)提出的戰(zhàn)略和它背后的邏輯能夠與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相吻合的話，人員流程的實(shí)施也就有了保障。也就是說，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)“將適當(dāng)?shù)娜藛T分派到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧边@一目標(biāo)。目前許多所謂的戰(zhàn)略存在的問題就是，它們要么過于抽象，要么只是運(yùn)營計(jì)劃，而非真正意義上的戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)層和它的能力可能并不匹配，比如，一位領(lǐng)導(dǎo)可能是一位營銷和財(cái)務(wù)高手，但他并不適合戰(zhàn)略家的
角色。
在第9章，我們將闡述這樣一個(gè)道理：如果不能轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的話，再好的戰(zhàn)略也無法帶來實(shí)際的成果。運(yùn)營流程表明了如何一步步地形成一個(gè)能夠最終發(fā)展為戰(zhàn)略的運(yùn)營計(jì)劃。戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃都將與人員選育流程結(jié)合起來，因?yàn)橹挥羞@樣才能真正檢測(cè)出一個(gè)組織是否真正擁有執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃所需要的能力。