如果責(zé)任不明確，就一定會(huì)有人偷懶

　　董事長(zhǎng)問新來的總經(jīng)理：“每次開會(huì)的時(shí)候大家都心不在焉，有什么辦法改變這種局面？”

　　總經(jīng)理：“這好辦，不讓秘書參加會(huì)議，開完會(huì)后再宣布此次會(huì)議由誰做記錄。”

　　置身于團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員能不能全力以赴，取決于組織成員被要求承擔(dān)什么樣的責(zé)任。

　　1964年3月13日夜晚3時(shí)20分，在美國(guó)紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在歸家的途中，遇到了意欲行兇之人，她絕望地喊叫：“有人要?dú)⑷死玻【让�！救命！”頓時(shí)，附近住戶紛紛亮起了燈，打開了窗戶，兇手被嚇跑了。當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手再次來到了朱諾比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住戶再次亮起了燈，兇手倉(cāng)皇逃跑。就在朱諾比白以為逃過了一劫，坦然地回到自己的公寓上樓時(shí)，兇手突然出現(xiàn)，朱諾比白拼命地叫喊，她的鄰居中至少有38位人到窗前觀看，但沒有一個(gè)人見義勇為，結(jié)果朱諾比白死在了樓梯上。心理學(xué)家對(duì)這一社會(huì)案件進(jìn)行了仔細(xì)的研究，將這種眾多在自家的旁觀者見死不救的現(xiàn)象稱為“旁觀者效應(yīng)”。

　　旁觀者效應(yīng)，又稱責(zé)任分散效應(yīng)，是指對(duì)某一件事來說，如果是單個(gè)個(gè)體被要求單獨(dú)完成任務(wù)，責(zé)任感就會(huì)很強(qiáng)，會(huì)做出積極的反應(yīng)；但如果是要求一個(gè)群體共同完成任務(wù)，群體中的每個(gè)個(gè)體的責(zé)任感就會(huì)很弱，面對(duì)困難或遇到責(zé)任時(shí)往往采取退縮的態(tài)度。當(dāng)看到朱諾比白身處險(xiǎn)境的時(shí)候，每一個(gè)鄰居都認(rèn)為即使自己不出手相救，肯定會(huì)有其他人挺身而出，結(jié)果導(dǎo)致所有的人都只是倚窗相望，朱諾比白猝然死于兇犯手中。換一種情境，如果旁觀者只有一個(gè)的話，朱諾比白獲救的概率會(huì)大一些，因?yàn)槿绻�只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì)清醒地意識(shí)到自己的責(zé)任，對(duì)受難者給予幫助。如果見死不救，他會(huì)產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價(jià)。

　　責(zé)任分散效應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)合作有很大的啟示意義，如果管理者沒有為團(tuán)隊(duì)成員規(guī)定明確的責(zé)任，很多成員都會(huì)懷著“我不做，有人做”的心理。他們只想成為團(tuán)隊(duì)中的“免費(fèi)乘車者”，束手不做卻意欲享受團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如單個(gè)成員工作績(jī)效的相加值。為了規(guī)避這種心理效應(yīng)對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的損害，管理者在將一個(gè)具體的工作項(xiàng)目分配給團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，便要合理分工，明確告訴每個(gè)成員他們各自所需承擔(dān)的責(zé)任，使其各司其職，集結(jié)成合力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

　　若不能彼此合作，人多未必力量大

　　一個(gè)差役綽號(hào)“飛毛腿”，他被派去寄送一份緊急文件，官員唯恐差役因?yàn)樗俣嚷�而延誤了政情的傳遞，便撥給了他一匹快馬。一路上，差役并沒有騎在馬背上，而是緊跟著快馬疾跑，累得氣喘吁吁。路人不解，問他：“你為什么不騎上快馬呢？”他一邊跑著一邊說：“六只腳跑，難道不比四只腳更快些嗎？”

　　團(tuán)隊(duì)成員數(shù)目的增加并不意味著工作效率的提高，只有使團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行合理分工與協(xié)作，才能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。

　　團(tuán)隊(duì)是一種人員組合的方式，成員彼此擁有互補(bǔ)的技能，他們?yōu)橹�共同的目的，一起努力�?shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。不過，團(tuán)隊(duì)合作并非遵照人員“多多益善”的原則，人員的增多與過于優(yōu)質(zhì)化，并不一定能提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。如果團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，人員之間就要進(jìn)行有效的分工與合作。有效的團(tuán)隊(duì)往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協(xié)作體，他們通過相互補(bǔ)充、互相激發(fā)各自的潛力而完成特定的任務(wù)。在這個(gè)過程中，分工與合作是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“1+1>2”組織效能的關(guān)鍵前提。

　　遵照這種邏輯，英國(guó)前自由黨領(lǐng)袖D？史提爾提出了史提爾定律：“合作是一切團(tuán)體繁榮的根本。”

　　合作能將一個(gè)龐大的項(xiàng)目簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、步驟化和標(biāo)準(zhǔn)化，然后團(tuán)隊(duì)成員奉獻(xiàn)各自的力量以互補(bǔ)的方式實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。因此，這就要求團(tuán)隊(duì)成員具備多種角色：有的成員是團(tuán)隊(duì)核心人物，他們發(fā)揮監(jiān)督和控制的職能；有的成員性格外向，他們負(fù)責(zé)外聯(lián)工作；有的成員善于執(zhí)行，默默地完成分內(nèi)的工作；有的成員雖不注重細(xì)節(jié)，但他們思想活躍，為團(tuán)隊(duì)帶來新的創(chuàng)意和理念。

　　GE公司前執(zhí)行總裁杰克？韋爾奇曾經(jīng)提出過一個(gè)“運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)”的概念，其中很重要的一點(diǎn)，就是團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都干著與別的成員不同的事情，管理者要區(qū)別對(duì)待每一個(gè)成員，通過精心設(shè)計(jì)任務(wù)的指標(biāo)，使每一個(gè)成員的個(gè)性特長(zhǎng)都能夠得到完全的發(fā)揮。

　　團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)性格與能力互補(bǔ)，如果團(tuán)隊(duì)成員都是強(qiáng)兵良將，反而可能使團(tuán)隊(duì)績(jī)效折損在團(tuán)隊(duì)不斷的內(nèi)耗和惡性沖突中。

　　2004年6月，在NBA總決賽中，湖人隊(duì)挑戰(zhàn)底特律活塞隊(duì)，在開戰(zhàn)前，輿論都一致認(rèn)為活塞隊(duì)必?cái)�無疑。因?yàn)楹�人�?duì)擁有NBA歷史上最豪華陣容，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓的加入使湖人隊(duì)成為毋庸置疑的“超人團(tuán)隊(duì)”，幾乎每一個(gè)位置上的成員都是全聯(lián)盟最優(yōu)秀的，而活塞隊(duì)只不過是一支缺乏大牌明星的平民球隊(duì)。

　　然而，比賽的結(jié)果出人意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4的總比分?jǐn)〗o活塞隊(duì)。原來，科比與奧尼爾相互敵對(duì)，他們都認(rèn)為自己才是球隊(duì)的領(lǐng)袖，在場(chǎng)地上各自為政，全然沒有配合；另外兩位明星球員馬龍和佩頓只是為總冠軍戒指而來，他們根本就不能融入整個(gè)團(tuán)隊(duì)，無法發(fā)揮自己全部的才能。

　　精英人物喜歡爭(zhēng)鋒，將他們集合在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，由于不斷的內(nèi)耗和沖突，反而使團(tuán)隊(duì)變得平庸化。因此，在每一個(gè)工作崗位上都安排最優(yōu)秀的員工并不是團(tuán)隊(duì)組建良策，注重成員的層次化和性格互補(bǔ)，才能打造出一支高效的團(tuán)隊(duì)。

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