前言 OKR在中國企業(yè)實踐現(xiàn)狀
OKR 自這幾年在國內(nèi)開始逐漸升溫, 很多企業(yè)開始嘗試了解? 應(yīng)用 OKR,最直接的原因是, 現(xiàn)在的 KPI 已經(jīng)越來越不好用了, 無論是考核還是激勵, 企業(yè)都缺乏有效的工具, 而 OKR 作為一個新的工具, 正在不斷地刷屏, 從京東?當(dāng)當(dāng)?shù)?OKR 圖書銷售, 到 OKR 微課都可看出? 于是 OKR 也引起企業(yè)家和 HR的關(guān)注, 逐漸開始受到 IT (信息技術(shù)) 產(chǎn)業(yè)從業(yè)者及海外投資人的追捧, 開始流行起來?
OKR 在 Google 運用了近 20 年, 從 Intel 發(fā)明至今也有 40 年了, 而引入中國不過最近幾年, 因此就形成了 OKR 的代差? 而目前國內(nèi)很多企業(yè), 在引入 OKR時, 忽略了這點, 造成 水土不服? 國內(nèi)一些企業(yè)在踐行 OKR 時, 公司高層往往在看過一些視頻? 微課? OKR 的書后, 覺得不錯, 通過自己的學(xué)習(xí)總結(jié),就開始在公司內(nèi)部推行, 用 OKR 進行績效考核, 這其中不乏一些知名的企業(yè),但企業(yè)在運行了一段時間后, 就發(fā)現(xiàn)不順, 然后再找專家來輔導(dǎo)? 經(jīng)常有讀者朋友找我, 因為他們公司已在推行 OKR, 實施一段時間后, 出現(xiàn)一些問題, 向我請教該如何解決? 這些問題, 歸納起來主要有以下幾點：
◆ 如何才能讓大家有興趣? 主動填寫各自的OKR
◆ 當(dāng)員工遇到臨時而又緊急的任務(wù)時, 是調(diào)整 KR 還是調(diào)整他的O
◆ KR 的分數(shù)應(yīng)該如何評? 是以完成情況作為評分依據(jù)嗎
◆ 員工因為不滿主管對他的 OKR 評分而發(fā)生爭執(zhí), 該如何處理
◆ 有了 OKR 還要不要KPI
◆ 如何才能設(shè)定有挑戰(zhàn)的O
◆ OKR 沒有獎金怎么能調(diào)動員工積極性
◆ 領(lǐng)導(dǎo) KPI 的思維太嚴重, 如何改變
◆ 將 OKR 當(dāng)作替代 KPI 的績效工具
◆ OKR 有什么軟件可以用
◆ 上級根據(jù)進度來評分, 這個進度怎么來確定, 是由上級自己評嗎
這些問題的本身, 已超出了 OKR 的設(shè)計, 也就是說 OKR 的概念是有了,但整個思想?yún)s還固化在原先的思維中? 體現(xiàn)在 KPI 的慣性思維中, 具有很深的績效考核的情結(jié)? 目前市面上關(guān)于 OKR 的書, 對于什么是 OKR 及 OKR 的特點, 都講到了, 但出現(xiàn)以上這些問題的企業(yè), 依然還是有很多, 這說明了在導(dǎo)入 OKR 的過程中, 沒有進行思想上的宣導(dǎo), 讓每個人都充分地認識 OKR 與 KPI的不同, 為什么不同, 這樣的不同會給我們的企業(yè)帶來什么樣的改變, 而這種改變需要在整個執(zhí)行的過程中, 要注意哪些方面, 如何處理出現(xiàn)的問題? 作為公司高層要堅定信念, 將 OKR 的思想貫徹到底, 同時也要清楚地認識到, 任何一項變革, 都不是一蹴而就的?
OKR 越來越受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注, 作為一項變革, 企業(yè)需要推動從上到下的思想觀念轉(zhuǎn)變, 不能只就 OKR 而 OKR, 只有建立起系統(tǒng)性思考, 通過 OKR的導(dǎo)入, 改良企業(yè)目前的氛圍; 通過有效的手段激發(fā)出個體的活力, 才能將OKR 化目標為行動, 產(chǎn)生出極大的活力?另外還有一些問題, 是讀者沒有問到的, 但在我的培訓(xùn)和輔導(dǎo)中, 已然發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)會有著相似的盲區(qū), 而這些盲區(qū)就像一個個坑, 很容易讓企業(yè)在實施 OKR 時掉下去, 如:
■ 目標只分解到第三層, 依然不聚焦
■ 公司目標到個人目標是斷層, 沒有擊穿
■ KR 的高度不夠, 無法支撐到 O 的實現(xiàn)
■ O 的設(shè)定太多與業(yè)績掛鉤, 不能支撐全局等
這些盲區(qū)以及在實踐中出現(xiàn)的以上問題, 讓我有了寫這本書的意愿? 本書試圖將 OKR 在企業(yè)執(zhí)行中遇到的這些挑戰(zhàn)進行一一解讀, 并遵循這樣一條脈絡(luò): 先有清晰的公司愿景和戰(zhàn)略, 再制定出公司目標, 公司目標需要不斷細分最終到個人, 因此需要配套不同的工具和方法? 本書在附錄中列出了 OKR 的實用表格?
本書主要內(nèi)容如下?
第 1 章 什么樣的環(huán)境能讓 OKR 發(fā)揮應(yīng)有的作用: 介紹了企業(yè)在實施OKR 時, 面臨著諸多的挑戰(zhàn), 以及被固化的 KPI 思維束縛了思想, 需要為 OKR營造出特有的氛圍? 本章適合初學(xué)者系統(tǒng)全面了解 OKR 實施所需要的環(huán)境?
第 2 章 戰(zhàn)略引導(dǎo)的目標設(shè)置及目標分解: 主要介紹了目標設(shè)定的背后是需要戰(zhàn)略支撐的, 以及在目標分解過程中一直存在的誤區(qū)和目標沒有落地的困惑, 適合對 OKR 有概念, 但在目標設(shè)定時存在困惑的讀者?
第 3 章 關(guān)鍵結(jié)果的可挑戰(zhàn)性: OKR 在實施過程中, KR 是實現(xiàn) O 的方法論? 路徑和工具, 要實現(xiàn)有野心? 有挑戰(zhàn)的 O, 不能依靠之前的成功路徑, 因為重復(fù)過去, 實現(xiàn)不了有挑戰(zhàn)的 O, 所以一定要創(chuàng)新? 本章適合在引入 OKR 的實踐過程中, 當(dāng)制定 KR 時始終擺脫不了 KPI 的模式, 需要重新認識 KR 的創(chuàng)新性的讀者?
第 4 章 如何用 OKR 激勵個體: 通過設(shè)定遠大的目標, 做自己想做的事情, 這樣才能真正驅(qū)動有想法? 有干勁的人實現(xiàn)自我, 而不是只依靠薪金? 本章適合一直以來用薪金激勵員工, 但收效甚微的讀者?
第 5 章 OKR 與績效考核的沖突: OKR 與績效考核這兩者在理念上和實踐中都是有沖突的, OKR 是為了實現(xiàn)目標, 而績效考核是為了結(jié)果產(chǎn)出, 不一樣的思維, 決定了不同的方式? 本章適合企業(yè)高管和 HR 閱讀, 可以幫助厘清KPI 與 OKR 的區(qū)別?
第