推薦 序

2013年夏天，由聯想之星創(chuàng)業(yè)投資、創(chuàng)新工場和亞聯商會聯合組織了一個叫作“創(chuàng)業(yè)戈壁行”的活動。4天3夜，近兩百位創(chuàng)業(yè)者和青年企業(yè)家一起走過了敦煌瓜州108公里的蒼茫戈壁。征途中，我看到了年輕的創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家們的朝氣和堅韌，同時，也聽到了他們很多的“成長中的煩惱”。伴隨著企業(yè)的成長，企業(yè)家的成長就像是一個長征，會遇到許許多多的困難和問題。作為“過來人”，我也在各種場合分享過我創(chuàng)業(yè)、管理、成長的經驗和教訓�？吹絼⒉┑倪@部書稿后，我覺得這本書也許可以幫助大家。

劉博雖然擔任過國產軟件公司紅旗Linux的創(chuàng)始CEO，也擔任過國產數據庫公司的CEO，但是他還算不上一個企業(yè)家，因為他領導的企業(yè)規(guī)模相對較小，一兩百人。不過，他在外企的經歷對他是有幫助的�！皼]吃過豬肉，但見過豬跑”，作為曾經的微軟中國的副總經理兼OEM部總監(jiān)和IBM大中華區(qū)的戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)，他見識并參與過這些大公司的運作，相信從中學習和領會了不少東西。這本書的戰(zhàn)略部分，就明顯帶有IBM戰(zhàn)略制定的方法論痕跡。另外，最近幾年他也做風險投資和企業(yè)顧問，接觸了不少成長型企業(yè)的領頭人，在與他們的交往中，比較深刻地了解了這些企業(yè)領導的苦衷和面臨的問題。相信這本書的形成，與他的這些經歷有很大關系。

然而，光有經歷還遠遠不夠，只有把自己的所見所聞和自己的思考結合起來、總結出來，才能形成有價值的觀點和建議。所以，這本書在努力把企業(yè)家成長中的一些核心問題整理出一個脈絡，同時結合作者本人的觀察和思考，給出了相應的指導和建議并形成一個相對完整的體系。相對于理論性較強的教科書，這本書中的內容更貼近中國成長型企業(yè)的實際，其中大多數的例子都是我們日常能在企業(yè)中看到的、聽到的，甚至是親身經歷著的。這本書的真正價值也許不在于它教會你什么，而在于它能夠啟發(fā)你更多的思考。其中，各小節(jié)后的“總裁家庭作業(yè)”恐怕是每一個成長型企業(yè)的領導都難以逃避的問題。

書中的許多觀點很鮮明，我不能說都贊同，或許有的還可商榷，但至少值得我們思考。譬如：

在談到威望時，他說：靠權力能解決的問題，威望絕大多數都能解決；而靠威望解決不了的問題，權力大多數也解決不了。

在談到個人修煉時，他說：熬得過失敗的不一定能成為領袖，但是熬得過成功的一定能成為領袖。

在談到企業(yè)價值觀時，他說：價值觀最需要的是，溶化在血液中，落實在行動上。

在談到用人時，他說：用人要疑，疑人要用，育御并舉。

在談到企業(yè)內的權力問題時，他說：企業(yè)的權力應該是設計出來的。

在談到企業(yè)分權制衡的問題時，他說：弱化副職，中層為要。

…………

書中的道理，其實很多企業(yè)家是懂的，如果能在執(zhí)行上給出更多可操作的具體方法會更好。這是本書的不足之處。

隨著中國經濟的快速增長，這些年經濟管理類的書籍越來越受大家歡迎。尤其是民營企業(yè)家們，對在企業(yè)發(fā)展和個人成長的過程中遇到的問題，都期望能夠在書中找到答案或受到啟發(fā)。如果國內具有實戰(zhàn)經驗的企業(yè)家能夠多出書，把自己在企業(yè)發(fā)展過程中的經驗、教訓和體會分享出來，對企業(yè)、產業(yè)和國家發(fā)展都是有好處的。

因此，劉博的這本書是值得鼓勵的，相信讀者也能從中得到收獲。

最近，聽說劉博以五十多歲的年齡，還在大數據領域創(chuàng)業(yè)。我祝他成功！

柳傳志

引 言 最大的推手或最大的阻礙

有一家創(chuàng)業(yè)公司，從起步到今天，十年左右的時間，在它所從事的行業(yè)里打出了一片天。不管在行業(yè)里算第一也罷，第二也罷，因為正好順應了市場潮流，公司在過去的幾年順風順水，快速增長。為此，公司制定了未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，準備沖上另一個臺階。新的目標、新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務調整都在啟動。

這時，公司的老大問了老劉這樣一個問題：“您看我們還需要什么？”需要的東西很多，但老劉給出的答案是：“把你自己從一個‘領導’變成一個‘領袖’�！薄邦I導變領袖？好啊！您來幫助我�！崩洗鬀]有問為什么，因為他知道�？上�，這個問題并不是所有創(chuàng)業(yè)公司領導都知道的。

老劉當年高中畢業(yè)插隊去農村，首先遇到的“官兒”就是生產隊長。每天早上，隊長敲鐘。鐘聲一響，大家便走出家門，在麥場集合。隊長兩手叉腰，大聲呼喚：“張三哥，你今天去耕地，帶上李五、趙六，還有牲口去找二大爺；王二麻子，你們組今天去割菠菜；四叔，你們組今天收拾倉庫……”

看看，這像不像很多創(chuàng)業(yè)公司初期的樣子？

每一個大公司都是從這樣的階段走過來的。但你的公司會長大，在它長大了的時候，如果你作為企業(yè)的老大，仍然停留在“生產隊長”的思想水平上，那你企業(yè)的前景也將極為有限。

“成也蕭何，敗也蕭何。”對創(chuàng)業(yè)型和成長型企業(yè)而言，說“成也老大，敗也老大”一點都不過分。除去那些國有企業(yè)和成熟企業(yè)之外，在所有企業(yè)成敗的因素中，企業(yè)第一人恐怕占的比重最大。這幾年，老劉接觸過、了解過、幫助過、任職過若干大小企業(yè)，感受至深的就是老大對企業(yè)發(fā)展的影響。

我相信，這樣的感受不止老劉一個人。

其實，很難定義企業(yè)做到什么規(guī)模需要“領袖”。50人？100人？1000人？我們可以追溯一下喬布斯、柳傳志、任正非等人，是什么時候從領導變成領袖的嗎？也許可以，但老劉認為沒什么意義。因為重要的不在于糾結這樣的數字游戲，而在于企業(yè)領導“領袖意識”的建立。

我們可以用喬布斯、比爾·蓋茨、馬云來證明蘋果、微軟和阿里巴巴的成功，卻無法也無意去定義什么樣的企業(yè)需要領袖，就如同爭論“初創(chuàng)企業(yè)”或“微小型企業(yè)”是不是需要戰(zhàn)略一樣。

領袖應該是什么樣子的？相信讀者朋友可以從浩瀚如海的互聯網上查出許許多多的“答案”。而對老劉來說，答案則是一個幾十年前中國人都耳熟能詳的描述：“偉大的導師、偉大的領袖、偉大的統(tǒng)帥、偉大的舵手”。不管描述者出于什么樣的目的，就今天而言，“導師、領袖、統(tǒng)帥、舵手”是對“領袖”的精辟闡釋。依老劉的理解，就是“布道者、表率人、掌旗手、指路人”。

也許有人會說，領袖是天生的，甚至可以從陳勝、吳廣、劉備、曹操講到朱元璋、毛澤東，再講到林肯、華盛頓和拿破侖。但問題是，當他們的事業(yè)達到輝煌之前，他們就被世人認為是領袖了嗎？當柳傳志在科學院的門房里創(chuàng)業(yè)的時候，當比爾·蓋茨在寫DOS的時候，當馬云在滿街賣黃頁的時候，他們在別人的眼里就是領袖了嗎？

我不贊成“領袖天生”，也不贊成“領袖可以塑造”。我相信的是：第一，時勢造英雄，沒有合適的“時”和“勢”，產生不出領袖；第二，“天才”+“勤奮”；第三，“悟性”+“良師”。

“良師”？有什么人可以指導別人變成領袖嗎？也許沒有。不過，體育場上偉大的球員都是教練教出來的。老子的偉大不在于他能不能治理一個國家，而在于他五千余言的《道德經》化育了很多歷史上的治國領袖，教養(yǎng)了數千年優(yōu)秀的中國士人。

老劉不是老子，寫這本書的起因是受前面說的那位老大的啟發(fā)。因為老劉覺得，需要這樣一個升級的，不只是他一個。老劉接觸并結識了很多這樣的成長型企業(yè)的老大，大家面臨著同樣的問題。從某種程度來說，這是一部私家教案，在寫的過程中，老劉重新反省了自己的職業(yè)經歷，重新把以前認識的那些成長型公司的企業(yè)老大們，在腦子里和記錄中過了一遍，重新回顧了那些優(yōu)秀老大們的成長之路�？吹迷蕉啵�想得越多，就越堅定了這二十幾年的觀察結果：對于一個成長型企業(yè)來說，老大，毫無疑問是企業(yè)成熟、轉變、突破瓶頸的最大推動力，同時也是企業(yè)消磨斗志、莽撞發(fā)展、倒在成長路上的最大殺手。

一家成長型公司的老大，投資任何領域都是第二位的，最應該投資的是自己。自己有多高，企業(yè)才能有希望走向一個可能的高度。而世界上最難的事，就是自我更新，革自己的命，給自己動手術，同時還不能減緩奔跑的速度。但是，也只能說：“活該！誰要你選擇這條路？選了就得干，不管它有多難�！�

最后強調一點，很重要，在本書中不會再提及: “成也老大，敗也老大”，并非絕對。一個企業(yè)的成敗，天時地利人和缺一不可。其中緣由，絕非幾句話可以說得清楚，不在本書的討論范圍之內。