1987年，我簽約成為豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）的第292名員工這是豐田在北美的第1家全資子公司，至此開啟了我學(xué)習(xí)豐田獨(dú)特管理方式之旅。
當(dāng)時(shí)喬治城工廠仍在建設(shè)之中，離汽車投產(chǎn)還有一年多的時(shí)間，因此我早期的經(jīng)驗(yàn)源于參與了豐田的全面準(zhǔn)備工作。
對(duì)于豐田而言，在北美建立生產(chǎn)基地是巨大的飛躍，公司領(lǐng)導(dǎo)者決心把事情做好。因此，他們派出優(yōu)秀的人才來(lái)支援這個(gè)項(xiàng)目，這些人回到日本后繼續(xù)晉升。這個(gè)才華橫溢的團(tuán)隊(duì)就像一支精挑細(xì)選出來(lái)?yè)?dān)負(fù)著重大使命的全明星團(tuán)隊(duì)，在離開日本之前，他們已經(jīng)花了近一年時(shí)間為工廠的啟動(dòng)做準(zhǔn)備。
在加入豐田之前，我從事質(zhì)量管理工作已有10年，并升任一家汽車零部件供應(yīng)商品管部門經(jīng)理，掌管北美地區(qū)三個(gè)工廠的業(yè)務(wù)。當(dāng)我獲得豐田的這份工作時(shí)，豐田的上司有不同的想法他們希望我回到專業(yè)技術(shù)（工程師）崗位，這樣才能真正從公司的底層開始一直向上學(xué)到整個(gè)公司的業(yè)務(wù)。對(duì)我而言，在職業(yè)生涯的年輕時(shí)期，像這樣往后退兩步似乎是在吞下一顆難以下咽的藥丸，但這卻是我做過(guò)極好的決定。
豐田采取這種做法是有充分理由的。我很快就發(fā)現(xiàn)公司期望我們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)上花費(fèi)大量的時(shí)間，因此我們對(duì)員工要做的工作必須有深入的了解，這點(diǎn)對(duì)我們至關(guān)重要。豐田公司的雇用策略是確保有制造經(jīng)驗(yàn)和沒(méi)有制造經(jīng)驗(yàn)的員工達(dá)到適當(dāng)?shù)慕M合比例。但是，根據(jù)構(gòu)成豐田獨(dú)特經(jīng)營(yíng)方式的原則和價(jià)值觀，所有員工都要遵循一條共同的人才培養(yǎng)路徑。
我們與日本領(lǐng)導(dǎo)者在探索和試驗(yàn)的氛圍中一起度過(guò)了一段漫長(zhǎng)的日子，未來(lái)要使用的許多方法就像工廠正在建設(shè)中一樣。通常培訓(xùn)材料和教材都是打印或手寫的，并且僅提供基本概述老師帶領(lǐng)我們?cè)谡嬲�的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)那些概念時(shí)才是真正的學(xué)習(xí)。
然而，概念和方法只是學(xué)習(xí)的一部分，此外，也特別強(qiáng)調(diào)要確保我們完全理解文化基礎(chǔ)，這對(duì)所學(xué)習(xí)的方法至關(guān)重要。這種情況貫穿了我在豐田的整個(gè)職業(yè)生涯，并且經(jīng)常出差到日本見(jiàn)證這些概念的實(shí)際運(yùn)作。豐田對(duì)此類參訪的說(shuō)法是去現(xiàn)場(chǎng)，也就是說(shuō)，通過(guò)自己的眼睛去源頭了解事實(shí)。很多時(shí)候，我們必須理解這些概念，然后對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，以使其在北美成功地運(yùn)作。
豐田文化有很多元素，而且它們?cè)诋?dāng)時(shí)已有悠久的歷史。例如，豐田在1949年面臨資金危機(jī)，導(dǎo)致對(duì)其借貸能力的嚴(yán)格限制。豐田領(lǐng)導(dǎo)者們得出的結(jié)論是，公司成長(zhǎng)的途徑是通過(guò)他們的員工。因此，他們?cè)谧鹬貓F(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)上加倍努力，并確保公司通過(guò)長(zhǎng)期的成功能夠提供可持續(xù)的就業(yè)機(jī)會(huì)。這帶來(lái)了一系列實(shí)踐，后來(lái)被稱為豐田生產(chǎn)方式，在精益環(huán)境中，在確保質(zhì)量的同時(shí)減少浪費(fèi)。隨后提出了豐田模式2001（Toyota Way 2001），以確保每個(gè)員工都理解豐田獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式。
隨之而來(lái)的是堅(jiān)定的信念，那就是豐田永遠(yuǎn)不會(huì)放松警惕。大多數(shù)公司在進(jìn)展順利時(shí)，管理層及其員工會(huì)說(shuō)：好吧，我們賺了很多錢。我們可以放松了。然而，在豐田，這個(gè)時(shí)刻人們卻會(huì)認(rèn)真地自問(wèn)：接著我們還能做些什么來(lái)改善質(zhì)量，提高效率或降低成本呢？
從一開始就將這種思想嵌入公司的文化中至關(guān)重要，因?yàn)榻鉀Q問(wèn)題和進(jìn)行改善的責(zé)任不僅僅在于制程工程師或進(jìn)行時(shí)間研究的工業(yè)工程專業(yè)人員。在豐田，每個(gè)人都必須成為他那一層級(jí)的問(wèn)題解決專家。團(tuán)隊(duì)成員（班員）解決適合團(tuán)隊(duì)成員解決的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者（班長(zhǎng)）解決團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題，而這樣的模式一直向上延伸到主管（組長(zhǎng)）、工程師或高級(jí)管理者層級(jí)，各層級(jí)解決適合各自層級(jí)的問(wèn)題，結(jié)果就是形成一個(gè)遍布整個(gè)組織的持續(xù)改善活動(dòng)鏈。
為了維持這一點(diǎn)，必須適當(dāng)定義和簡(jiǎn)化問(wèn)題，使得所有員工都能參與解決問(wèn)題。例如，當(dāng)會(huì)計(jì)人員談到每輛車的成本時(shí)，傾向于使用廣義的成本類別，例如消耗品、原材料、廢料或能源。但是，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，很難理解并支持這種改善，然而，我們卻希望每位員工都能致力于降低成本。
團(tuán)隊(duì)成員可以處理與他們有關(guān)的成本，包括每天使用的手套之類的物品。如果是在車輛內(nèi)部工作，不要在內(nèi)飾表面沾上油漬手印或指紋是非常重要的，因此必須戴手套，而手套是有成本的，并且該成本是車輛成本的一部分。
手套為每輛車增加的成本取決于更換手套之前我們可以制造多少輛車�，F(xiàn)在假設(shè)是100輛車，如果團(tuán)隊(duì)成員能夠找到一種方法將其增加到125輛車，就可以通過(guò)延長(zhǎng)手套的使用壽命而降低成本，這些方法也許是不觸摸由懸架帶進(jìn)來(lái)的骯臟、油膩的零件，或者通過(guò)作業(yè)分離，讓內(nèi)部操作員只做不會(huì)弄臟手套的工作。也許一輛車只是降低了25美分的成本，但在一個(gè)裝配廠，可能有300人在生產(chǎn)線工作，每年生產(chǎn)20萬(wàn)輛汽車，這一成本加起來(lái)就相當(dāng)大。這只是一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，說(shuō)明組織中的每個(gè)人都可以參與其中。
在豐田文化中，上至首席執(zhí)行官，下至每一位員工，都習(xí)慣于這種思維，并理解他的角色要如何支持整個(gè)組織。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們的工作是讓所有員工參與到這種思維方式之中。
尊重員工是這一思想的核心，其中包括對(duì)人類都會(huì)犯錯(cuò)誤的理解。我在加入公司的早期就理解了這一點(diǎn)的重要性，例如，當(dāng)時(shí)我試圖處理一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題，卻做出了錯(cuò)誤的判斷。這可以被理解為學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的一部分，豐田鼓勵(lì)我們抓住這些機(jī)會(huì)來(lái)反思未來(lái)如何改善。但是，這一次我必須向我們的總裁張富士夫報(bào)告我的反思，當(dāng)時(shí)我?guī)缀蹩梢源_定我會(huì)被開除或至少受到訓(xùn)斥。
根據(jù)豐田模式，我使用了豐田的A3格式（你將在本書中學(xué)習(xí)其細(xì)節(jié)）做報(bào)告，該報(bào)告在一張11in17in（297mm420mm）的紙上總結(jié)了解決問(wèn)題的步驟。我花了三天時(shí)間準(zhǔn)備報(bào)告，當(dāng)我到達(dá)張先生的辦公室時(shí)，我緊張得雙手幾乎濕透了。
我坐在張先生面前解釋說(shuō)：這是發(fā)生的事情，這是我所做的，這是差距，這是我遇到的問(wèn)題，這是我下次打算做的事情。他耐心地聽(tīng)著，將報(bào)告對(duì)折，坐了回去，十指交叉，然后說(shuō)：那么，你從這次事件中真正學(xué)到了什么？
就是這樣。顯然，我從這次事件中學(xué)到了很多東西，但是張先生對(duì)我的尊重對(duì)我產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
多年之后，得克薩斯州圣安東尼奧市新工廠正處于啟動(dòng)階段，我擔(dān)任高級(jí)副總裁。當(dāng)時(shí)涂裝工廠的準(zhǔn)備工作即將完成，正在對(duì)涂料系統(tǒng)的大型金屬槽中的化學(xué)藥品和電鍍（ED）涂料進(jìn)行初始填充。就在我們準(zhǔn)備開始進(jìn)行該步驟時(shí)，我接到一個(gè)對(duì)講機(jī)傳來(lái)的信息（對(duì)講機(jī)是建廠以來(lái)的聯(lián)絡(luò)方式）。
呼叫者說(shuō)：唐，你必須過(guò)來(lái)看看這個(gè)制程。
我問(wèn)道：怎么回事？
他說(shuō)： 你絕不會(huì)相信你所看到的。
我立刻跑到那個(gè)制程，大概有10個(gè)人圍著團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。我抬頭一看，你可以想象，它就像一個(gè)三層樓高的浴缸，綠色的油漆正從頂部溢出來(lái)，滴落得到處都是，覆蓋了整個(gè)設(shè)備。
當(dāng)我走近團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，所有其他員工都散了，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者則站在那里，他的涂裝工作服和安全帽上到處都是綠色油漆。
現(xiàn)在，我的首先反應(yīng)是考慮這個(gè)事件將帶來(lái)的巨大成本和影響。但是，突然之間，我回想起了幾年前與張先生的那次見(jiàn)面。
因此，我走到了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者那里，然后說(shuō)：發(fā)生了什么事？
他說(shuō)：是這樣的，我拜托涂料供應(yīng)商幫我關(guān)閉填充閥，但他忘了關(guān)閉就回家了。
我停了一會(huì)兒，然后問(wèn)：你今天學(xué)到了什么？
他分享了一些他學(xué)到的教訓(xùn)。例如，切勿將你的工作職責(zé)轉(zhuǎn)移給其他人。
大約一個(gè)月之后，我在工廠里又見(jiàn)到了這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。我問(wèn)他工作進(jìn)展如何，他說(shuō)一切都很好。我注意到他仍然戴著沾滿綠色油漆的安全帽，我問(wèn)他為什么？
他說(shuō)：因?yàn)槟銓?duì)待我的方式，你尊重我。當(dāng)然，他非常清楚，在許多組織中，這種錯(cuò)誤會(huì)使他失去工作。但在豐田，我能夠說(shuō)：不，這是培養(yǎng)你的過(guò)程的一部分。當(dāng)人們被問(wèn)起誰(shuí)該負(fù)責(zé)油漆泄漏的事件時(shí)，我能夠說(shuō)：那不是真正重要的，重要的是我們從這些經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到了什么，以及我們將如何用它來(lái)防止未來(lái)發(fā)生類似事件。
像這樣的故事在TMMK很普遍，它揭示了一種與大多數(shù)人在所處的工作環(huán)境中習(xí)慣的截然不同的思維方式。我們中的每一個(gè)人，從團(tuán)隊(duì)成員到高級(jí)管理人員，都接受過(guò)以不同的方式思考和行動(dòng)的培訓(xùn)，這貫穿于我們所有的工作中。
因此，在描述豐田尊重員工的做法時(shí)，要使各個(gè)層級(jí)的員工都理解文化是基于共同的信念和共同的方向是至關(guān)重要的，而這取決于管理層如何讓整個(gè)組織以持續(xù)改善的心態(tài)，明確地聚焦公司目標(biāo)。
我的前豐田同事和肯塔基州老鄉(xiāng)特蕾西（Tracey）和埃尼?理查森（Ernie Richardson）是敬業(yè)的老師，他們對(duì)此深有體會(huì)。我曾有機(jī)會(huì)與他們兩個(gè)人一起共事，他們經(jīng)歷過(guò)豐田能力的發(fā)展過(guò)程，并成為各自領(lǐng)域?qū)＜业牡浞�。如今，他們使用自己的知識(shí)和智慧對(duì)其他組織的各個(gè)層級(jí)在持續(xù)改善、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展以及問(wèn)題解決的本質(zhì)等方面提供支持。
特蕾西和埃尼開發(fā)了一個(gè)簡(jiǎn)單的主題，任何企業(yè)都可以使用它來(lái)推動(dòng)改善，并且該主題構(gòu)成了本書的基礎(chǔ)。通過(guò)這種視角和對(duì)豐田經(jīng)驗(yàn)的大量敘述，他們揭示了持續(xù)改善心態(tài)的本質(zhì)，這種思維對(duì)于豐田的成功至關(guān)重要。他們的方法既實(shí)用又深具個(gè)性。當(dāng)你閱讀接下來(lái)的內(nèi)容時(shí)，請(qǐng)做好準(zhǔn)備接受有趣、有啟發(fā)性的永遠(yuǎn)改變。
我要與特蕾西和埃尼一起感謝TMMK所有的培訓(xùn)師、協(xié)調(diào)員和管理者，他們?yōu)樘峁┬碌闹圃鞓I(yè)工作崗位付出努力，以及慷慨地與我們分享無(wú)價(jià)的智慧。我還想紀(jì)念我的前任協(xié)調(diào)員Kieta Takenami，他在底特律一次不幸的飛機(jī)失事中喪生。當(dāng)時(shí)我在機(jī)場(chǎng)等他，但他一直沒(méi)有出現(xiàn)。幸運(yùn)的是，他的遺產(chǎn)以及豐田許多出色老師的教導(dǎo)，在成千上萬(wàn)的人中得以傳承，將這些獨(dú)特的原則和價(jià)值觀帶入了他們的日常工作、生活和社區(qū)之中。
唐?杰克遜
杰克遜管理集團(tuán)有限責(zé)任公司
豐田汽車制造公司前高級(jí)副總裁，大眾汽車北美公司前制造總裁大眾汽車北美公司前制造總裁