關于總裁那些事兒

這是一個商業(yè)的年代，一個對于企業(yè)與企業(yè)家推崇倍加的時代。而眾多公司的總裁也形形色色地粉墨登場。有些總裁富有激情，有些總裁擅長理性思考，有些總裁秉承傳統(tǒng)文化，有些總裁浸染西方管理思想……但總裁們關心的事情大體都是相同的：讓公司保持良性運轉，獲得更好的發(fā)展。

這是一個很簡單的目標，但并不意味著容易做到。有人說管理是一門藝術，藝術當然不會有統(tǒng)一的標準，所以，管理學的著作、經(jīng)典浩若煙海，市面上講管理、講如何當好一個管理者的書也是汗牛充棟。

《總裁的最佳拍檔》這本書算是一個另類，它采用了管理類書籍極少采用的對話體，將管理話題化繁為簡，談笑風生間跨越一道道思想藩籬、攻破一道道管理難題。書中涉及的話題既廣泛又有深度，“副總裁是總裁的直接下屬嗎”“管理和業(yè)務之間的界限在哪里”“為什么卓越組織內部往往都有兩個權威”這類問題，看似簡單，實則蘊含著企業(yè)管理的“大道”，是企業(yè)和管理者必須要關注并解決的核心問題。

此外，書中談及的“外企中的數(shù)字文化”“為什么會有像喬布斯這樣的行業(yè)暴君”“80后、90后為什么難以管理”“為什么公司各部門之間往往相互指責”等問題，正是許多企業(yè)面臨的現(xiàn)實難題。針對這些話題，本書一一給出了妙趣橫生的解讀，正為這些問題煩惱的管理者們、總裁們，不妨翻開這本書，一方面可以獲得實用的解決方案，一方面也能迅速提高自己的管理“段位”。

引子

他目前服務于Microsoft；

他曾經(jīng)服務于在中國市場上堪稱奇跡的卓越外企Polycom；

他闖蕩過許多家國內行業(yè)龍頭企業(yè)；

12年間，他與近100位總裁深入探討過管理方面的難題。

他有幸兩次進入一個嶄新的世界——

第一次，他驚詫：

為何卓越的組織內部，常常出現(xiàn)兩個權威呢？！

海爾有張瑞敏和楊綿綿，華為有任正非和孫亞芳，格力有朱江洪和董明珠，Microsoft有比爾·蓋茨和鮑爾默，Polycom有李鋼和王沛……

第二次，他恍然大悟：

原來，命運之神兩次敲打他，是想讓他明白，德魯克直到晚年都想解答的世紀管理難題的答案，竟然就隱含在這種雙權威制的組織中！原來，組織中除了上下級和同事關系之外，還有全新的第三種關系的存在！而這種關系，就是總裁徹底解放自我的那把鑰匙！這種關系哲學，至今還在黑暗中沉睡而無人知曉。

書摘：

篇一  管理其實只有一個問題

人的奇跡是如何產生的？

吳：作為管理思想長途旅行的第一站，我們先聊點輕松的話題吧。

李：好�。￡P于什么方面的呢？

吳：關于養(yǎng)兒育女的吧！

李：難道這個話題也與企業(yè)管理有關？

吳：關系真是太大啦。古希臘人的思維特點是喜歡比較差異，中國人的思維特點則是喜歡尋找相同點，我們就來找找養(yǎng)育子女和管理一家公司的相似點。人在3歲前學會了兩個最重要的能力，您覺得是什么呢？

李：我想想，最重要的應該是說話的能力了，另一個……

吳：就是直立行走的能力，對不對？

李：是的！

吳：所以說話和直立行走，可以看成是一個人成人的標志。

李：是的。

吳：請注意，這兩種能力，竟然是人在3歲前的生理階段和智力狀態(tài)下學會的。

李：真是神奇！

吳：現(xiàn)在，管理問題出來了，那就是，作為父母，我們是如何訓練幼兒這兩種能力的呢？

李：這個……請您說答案吧。

吳：3歲前的孩子，因為睡覺時間不固定，只要眼睛睜開，就需要得到大人的關注，對不對？

李：是這樣的。

吳：所以，照顧幼兒，僅僅靠母親一個人的精力很難做到，兩個人照顧幼兒最好。

李：對。

吳：我們也可以這樣理解，兩個人常常能創(chuàng)造奇跡。為何？因為兩個人能輪流值班，能２４小時照顧幼兒，兩個人持續(xù)關注的機制，能突破時間的限制。

李：有道理。

吳：其實這個話題還可以展開。譬如許多５００強企業(yè)，就能利用時差來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

李：愿聞其詳。

吳：很簡單，西半球休息的時候，東半球可以繼續(xù)工作，反之亦然。這樣，產品的開發(fā)和生產就可以２４小時不間斷進行，而且沒有增加任何額外成本。東西半球，就如兩個人，一陰一陽，永不停息。我們現(xiàn)在回到主題，父母到底又是如何持續(xù)關注孩子的呢？

李：很有意思的問題。

吳：我們能否這樣說，對于幼兒，父母只需持續(xù)關注即可？持續(xù)關注的意思，就是持續(xù)鼓勵幼兒去嘗試，但是絕不指揮幼兒如何做、能做什么不能做什么、什么是對的什么是錯的，絕不批評幼兒。我們對于幼兒，其實只要求一點，那就是只要幼兒在努力嘗試，就萬事大吉了。不但如此，只要幼兒努力嘗試，父母在旁邊就一定會滿心歡喜，甚至還常常喜淚盈眶，對不對？

李：那當然了，因為父母的指揮在幼兒身上根本就沒有用武之地！

吳：這就是問題的核心所在了——“只關注不指揮”，這中間到底隱含了什么天機，大家想過沒有？要知道，以幼兒的智力、體力發(fā)育階段，竟然學會了人之所以為人的最重要的兩個能力��！

李：“只關注不指揮”，卻創(chuàng)造了人的奇跡，我從來都沒有細細觀察和思考過，原來幼兒的教育方法竟然包含了如此大的秘密啊！我想，也許是全天下的父母都是這樣訓練幼兒，所以大家不覺得有什么特別的。

吳：一直以來，我們認為人的差距是輸在了起跑線上，即認為3歲前的教育是拉開差距的主要原因，這種認識其實是大錯特錯的。我們常常說3歲的孩子都是天才，這是什么意思？意思其實是說，幾乎所有3歲前的孩子都聰明伶俐，3歲前的孩子其實沒有多大的差距，因為孩子3歲前都會得到父母的持續(xù)關注。人的真正差距不是從3歲前拉開的，恰恰相反，是從3歲后拉開的！

李：幾乎每對初為父母的人，都喜歡逢人就贊嘆自己孩子的天才舉動，先生這樣一說，我就明白了其中的道理，并不是孩子在這個年齡階段有多聰明，完全是因為父母的“只關注不指揮”的教育結果��！

吳：可見教育訓練幼兒的方法是多么奇妙。我們從來不會指揮幼兒，僅僅是關注，卻創(chuàng)造了堪稱奇跡的偉業(yè)。我們能否推斷“只關注不指揮”就是一切人與人關系的秘密所在？雖然3歲前兒童父母的教育方法各式各樣，雖然他們的學歷參差不齊，但是這些都不重要。只要關注，就能創(chuàng)造奇跡！

李：很有可能真是這樣！

吳：讓我們繼續(xù)探索幼兒教育的奇妙之旅。不知道李總發(fā)現(xiàn)沒有，孩子兩歲半開始，就發(fā)生了一個很大的逆轉。

李總：什么逆轉？

吳：大概2歲半開始，孩子開始纏著父母，會提出很多很多的要求，譬如要求父母跟他（她）玩這個玩那個，進了超市要買這個買那個，早上起床穿衣服非要自己選款式和顏色。這個時候，孩子常常會把父母搞得筋疲力盡。

李：哈，還真是這樣，這個年齡階段真是麻煩。

吳：“真是麻煩”？這就是我們對這個年齡階段孩子的看法嗎？殊不知，這其實是孩子對父母兩歲前教育方法的回饋啊！

李：怎么這么說？

吳：正是因為我們在孩子2歲前對他無微不至地關注，培養(yǎng)了孩子主動的品質。在2歲半的孩子眼里，周圍的人那么主動和友善，所以，他一旦能行走和言語，就主動地出擊，主動地去交往。但是，孩子兩歲半左右的主動性像火山一樣爆發(fā)的時候，父母又是如何應對的呢？我們不再繼續(xù)兩歲前“只關注不指揮”的教育方法，而是迫不及待地給孩子灌輸對錯是非的標準。這就是我們嫌棄孩子的原因，因為他們太有精力了，因為他們太不聽話了。

李：天啊，照先生這么說，孩子太主動太有精力其實是父母“只關注不指揮”的教育碩果，但是我們很快就將其“閹割”了。

吳：就是這個道理！殊不知，不是孩子有問題，我們自己才是問題啊。

李：這又是什么意思呢？

吳：孩子主動回饋給父母時，父母又是如何對待孩子的呢？一類父母覺得孩子可以自己照顧自己了，很快就不再關注孩子，簡單說來就是平時放羊，犯錯時體罰。一句話，就是懲罰代替了關注，這種情況在農村非常普遍。一類父母則是把是非對錯看得比天還大，覺得孩子可以對話了，就不應該犯任何錯誤，孩子的一切吃穿住行，都必須按照父母的標準進行，而且還認為自己犯過的錯誤不應該在孩子的身上重犯，這樣連孩子的個人權力都被剝奪了。我們父母怎么對我們，我們也會如法炮制對待自己的孩子。

李：我現(xiàn)在才明白，父母對孩子的教育其實完全是區(qū)別對待的，孩子3歲前是一種，3歲后又是一種。3歲前是只關注不指揮，3歲后則是用標準和方法代替關注。

吳：也可以這么說，“只關注不指揮”是對人的關注，而追求方法和標準其實是對人的物化。前者是愛，是圓滿；后者是恨，是對抗。

李：這個判斷很準確。

吳：“只關注不指揮”中的“關注”，其實還可以用“共事”兩個字替代。“共事不指揮”的意思就是說，孩子3歲前，我們的世界常常和孩子的世界互為一體，我們的活動和孩子的活動是一體的，我們設計各種游戲讓孩子參與，我們和孩子一起跳舞、畫畫。關鍵是，在“共事”的過程中，我們只是關注和鼓勵孩子，并不指揮。

李：確實是這樣的。

吳：但是孩子3歲后則大不一樣了。我們的活動中越來越?jīng)]有了孩子的影子，哪怕和孩子游戲、和孩子游個泳，都覺得是一件不得已而參與的事情，是不是這樣？以前我們和孩子處在共同的世界，而現(xiàn)在開始則割裂為大人的世界和孩子的世界，交集越來越少了。

李：先生的觀察真是細致入微。

吳：說是3歲，其實是取平均值。很多家庭，在孩子兩歲半開始就急不可待地用自己的方法取代以前的“共事不指揮”了。給人的感覺好像是父母不得已忍耐了兩年多，終于等到孩子可以對話，終于可以實施自己認為是對的教育方法了。99%的父母都會開始用各式各樣的指揮去替代關注，很少有人能延續(xù)孩子3歲前的教育方法。

李：是的。

吳：如果比較這兩種方法，農村的體罰式教育相對來說還好一點，因為平時父母忙于田間，根本沒有時間關注孩子，但孩子至少還有試錯的空間，而后者，孩子連試錯的機會都沒有了。

李：嗯，確實是這樣。

吳：后者的父母往往很快發(fā)現(xiàn)，規(guī)矩定得越多，孩子離自己的要求卻越遠。慢慢地，父母就越來越依賴于學校、專家和金錢了，再后來，父母感覺孩子越來越是一個問題了。這種教育方式下長大的孩子，從來就沒有真正為自己活過。

李：那么農村式的教育方法會有什么后果呢？

吳：就如前面說的，農村的教育方法是簡單粗暴的懲罰。結果呢？因為父母過早的視而不見，導致孩子小小的心靈樹立了一種觀點，那就是，這個世界是惡的，只能靠自己。還有一種疑惑會伴隨孩子的一生，即“為何自己最親的人那么無情”。這種教育方法會讓人養(yǎng)成把失敗的原因歸咎于外部的習慣，當他們接觸到弗洛伊德的思想時，就會更容易地把自己的問題歸咎于童年的“不幸”。

李：真是佩服先生的洞察力�。∵@不就是說，“只關注不指揮”可以得到天才，而指揮、干涉只能得到平庸嗎？

吳：“只關注不指揮”最大的好處在于，它能讓孩子保持持續(xù)的激情。而所謂的是非對錯，孩子會在不斷的嘗試中自然而然地做出判斷。注意“習慣”這兩個字，習慣的力量何其大�。∑┤�，一個孩子從小養(yǎng)成了早起和樂觀主動的習慣，有可能一輩子想改都改不掉�；仡櫼簧�，我們很容易發(fā)現(xiàn)，對生命的激情就是人活著的理由，是一個人成就自我的唯一路徑！再聰明的人，如果沒有了生命的激情，就不會有意愿去創(chuàng)造；再聰明的人，如果總是把自己的過失歸咎于外部，那么遇見挫折也會非常膽怯。

李：如此說來，培養(yǎng)一個人的最佳途徑就是“只關注不指揮”的教育方法。

吳：您的歸納太棒了。我碰到過許多父母，總是擔心如果不告訴孩子對錯，孩子自己能判斷是非嗎？每當這個時候，我就會問這些父母，孩子3歲前您又是如何教育的呢？西方法律有一個非常重要的制度，即陪審團制度。在那里，一個人是否犯罪，并不是由法官而是由陪審團判斷。這又說明了什么呢？

李：他們不依賴權威。

吳：王陽明說過，每個人內心都有一個良知，只要不受外界是非的污染，憑借本性就能讓良知發(fā)揮作用。但是到底什么叫“不受外界是非的污染”呢？以孩子為例，只有3歲前的教育方式，才能讓孩子內心充滿力量，因為這種教育最大的好處是孩子不會把失敗的原因歸咎于外部，他們會為自己行為的后果負責。父母擔心，如果不指揮孩子他們就不知道是非標準，其實只是父母內心的折射而已。

李：想不到，3歲前孩子的父母，其實都是偉大的教育家，而之后，他們卻又忘記了自己的這種超強能力！

吳：這樣說還不太準確，前3年的教育方式，其實是孩子饋贈給父母最珍貴的禮物。生命在人為父母的時候，其實都向其打開了一扇窗口，只是，沒有幾個人窺探到了其中的秘密。

李：神奇！人類幾千年來，無論哪國父母，原來都是用“只關注不指揮”的方式“管理”幼兒！

總裁的“原罪”

李：關于幼兒的教育，先生的觀察真是深刻！

吳：其實我是得益于對《道德經(jīng)》的修持。老子就很喜歡觀察幼兒的許多特征，從而得出許多驚人的關于“天人合一”的結論。

李：看來我也要好好學習一下《道德經(jīng)》才是。

吳：注意，我說的是“修持”，而不是簡單的學習。學習給人的感覺是閱讀文字，而修持則是一種生活方式。譬如吃素和打坐，這些活動可以讓人對“圓滿”的理解愈加深刻。如果僅僅是文字上的閱讀，有些境界是永遠也無法體會到的。

李：舉個例子如何？

吳：譬如吃素吧，如果你從來沒有持續(xù)過吃素一段時間，無論怎么看書，也無法體會到其中的樂趣，無法體會到“戒殺心”之后的圓滿感覺。這就好比一個人沒有吃過西瓜，無論你怎么對他說吃西瓜的感覺，他都無法真正體會西瓜的味道。

李：原來“修持”這么重要��！我過去也喜歡看道家、佛家的經(jīng)典，總感覺那些東西與生活太遠，原來是自己遠離“修持”的緣故。

吳：圓滿的理解需要相當?shù)闹腔�，不通過長時間的修持，很難領悟。為何父母進行了3年可以稱之為世界上最偉大的教育實驗，還是不能醒悟過來呢？現(xiàn)在我們回到企業(yè)管理的話題。我發(fā)覺，絕大部分的總裁都會呈現(xiàn)三個特征。

李：請說說看。

吳：第一個特征就是喜歡說教。這個特征，無論是在大公司還是在小公司，情況都非常普遍。

李：體現(xiàn)在哪些方面呢？

吳：譬如在飯桌上，喜歡當著員工的面，暢談自己對行業(yè)的認識，暢談自己的見識，點評公司的大事小事；譬如，把周例會變成自己一個人的培訓會；再譬如，在項目進行過程中，經(jīng)常隨意指揮下屬下一步應該如何如何，不一而足。

李：我就是這樣的，難道這有什么問題嗎？

吳：先讓我把第二個特征說完。很多總裁的第二個特征就是喜歡在公眾場合展望未來。這些公眾場合包括月度、季度、年度大會，面對媒體時，在各種論壇、演講臺上，等等。

李：難道這樣也有錯？

吳：何止錯，錯得太離譜了！古人不是說“得人心者得天下”嗎？這到底是什么意思呢？

李：我的理解就是讓別人發(fā)自內心地跟隨自己，不是說“士為知己者死”嘛！

吳：那請問您，到底如何才能讓一個人發(fā)自內心地跟隨自己呢？又如何讓一個人“士為知己者死”呢？

李：這個方法就太多了，難道會是唯一的嗎？

吳：看來您的想法，就像很多人掛在嘴邊的一句話——“管理本質上就是一門藝術，怎么可能有唯一的標準呢？”

李：難道不是嗎？難道在先生的眼里，管理已經(jīng)成了一門絕對的科學嗎？

吳：這個問題暫且擱在這兒。還是回到主題，到底如何得人心呢？聯(lián)系一下幼兒的教育方式就可以發(fā)現(xiàn)，“只關注不指揮”，這中間隱含了一個非常關鍵的假設，即一個人的成長完全得益于外部的關注。關注的本質就是愛，在關注的環(huán)境下，一個人哪怕碰到各種失敗和痛苦，他都能夠承擔，不會把原因歸咎于外部。成功了，他一定會對周圍的人和環(huán)境充滿感激；而失敗了，他會主動承擔責任和后果。

李：很有道理。

吳：現(xiàn)在聯(lián)系一下總裁的兩個特征，總裁愛說教的本質是什么呢？不就是指揮嗎？總裁在公眾場合展望未來、暢談戰(zhàn)略，不就是告訴別人，公司經(jīng)營得好都是自己的功勞嗎？這不還是在指揮大家按照自己說的方向前進嗎？

李：這中間竟然還隱含了這樣一層意思，真是從來沒有想過。

吳：喜歡說教的總裁，常常就是喜歡預測未來的總裁。說教也好，預測未來也好，其實本質上就是指揮。

李：原來如此！

吳：一個總裁，你與他對話幾分鐘，就能甄別他內心力量的強弱；一個總裁站在演講臺上，只要聽聽他講的內容，就能明白他公司的狀況。

李：請先生舉例說說看。

吳：我聽過許多總裁在大學的演講。很有意思的是，級別越高的總裁，越喜歡講過去的成績、贊美自己的隊伍；而普通的總裁則明顯喜歡暢談未來。前者的演講沒有總裁自我的影子，而后者只聽到一個人的聲音。

李：這又意味著什么呢？

吳：一個當下無比強大的人，用得著當眾暢想自己的未來嗎？沒有現(xiàn)在的人，才會用未來來安慰自己呀。語言其實是人內心的自然流露，通過一個人的講話內容，很容易察覺他的內心狀態(tài)。想想喬布斯，想想韋爾奇，他們有什么共同特征？他們難道喜歡預測未來嗎？

李：這樣說來，總裁難道不應該在公眾場合發(fā)表自己對某件事情的觀點，或者發(fā)表對未來的觀點？

吳：物理的世界就是無常，無常必然呈現(xiàn)失敗和成功兩個維度。一個喜歡預測、喜歡說教的總裁，不就是讓自己處在一個是非的世界中嗎？如果有時間，我們還可以詳細展開，這里面的學問大著呢！

李：原來這中間還隱含著這么深刻的道理啊。那么第三個特征又是什么呢？

吳：第三個特征就是“冷處理”，或者說不敢批評人。

李：哦？這不是和前面的說教相矛盾嗎？說教不就是批評人嗎？

吳：真的嗎？如果您仔細觀察喜歡說教、喜歡展示戰(zhàn)略藍圖的總裁，就會發(fā)現(xiàn)，他的說教其實都是關于方法和技巧的，而對員工是否投入幾乎不提及。

李：還請先生舉個例子。

吳：譬如某個員工的工作效率特別低，總裁常常不會從員工的投入程度找原因，而是說教員工應該如何提高時間管理的技巧。一個喜歡說教方法和技巧的總裁，常常會覺得批評員工的投入程度傷感情。

李：天哪，我平時正好也是這么做的呀！

吳：我見過太多的總裁，當他們發(fā)現(xiàn)自己的說教一直無法改變某個員工的績效時，接下來采取的方法，幾乎清一色是“冷處理”。這些方法包括不對話、拖延費用報銷、暗地里物色替代人選等。

李：我也是這么做的。難道還有更好的方法嗎？

吳：不知道您注意過沒有，管理卓越的公司中，總裁常常脾氣很大。關鍵是，這些總裁脾氣大在哪方面呢？

李：還真沒有注意啊。

吳：這些公司的總裁，幾乎不會因為方法而說教，而是因為員工的投入程度大發(fā)雷霆。員工的投入程度，其實就是“士氣”。關于這個話題，我們下次再詳細聊。我接觸的總裁幾乎都認同，教員工技巧的管理方法幾乎沒有任何效果，而“冷處理”則常常造成勞動糾紛，甚至是員工的記恨，而且還容易造成公司的不良氛圍。

李：確實是這樣的。

吳：您不覺得很奇怪嗎？一個喜歡說教的總裁，恰恰又是喜歡“冷處理”的總裁。

李：這簡直是我自己的寫照啊。

吳：關鍵問題是，這些總裁為何喜歡“冷處理”呢？難道不是指揮的緣故嗎？總裁以為只要去要求別人，就能得到自己想要的結果。殊不知，這個假設是大錯特錯的啊。

李：看來，還是指揮的錯。

吳：這中間還有別的學問。譬如，為何一個喜歡說教和“冷處理”的總裁身邊，副總裁常常都是清一色的“和事佬”呢？

李：還真是如此，我身邊的副總裁常常扮好人，我則常常扮惡人。

吳：哈哈，我這里再深入展開一下。一個喜歡指揮的總裁，他身邊的副總裁會覺得安全嗎？一個覺得自己隨時可能會被公司“炒魷魚”的副總裁，會敢于批評自己的下屬嗎？

李：感覺先生說得很有道理，但是還是有點不太明白。

吳：不急，慢慢來，背后的原因和解決之道，我們在以后的談話中慢慢聊。我們再回顧一下前面的話題。父母是如何得到3歲的天才的？不就是“只關注不指揮”嗎？孩子的事情是孩子的，孩子的事情是屬于孩子的世界的；孩子自己的世界是孩子全部尊嚴的所在，是孩子全部人格和力量的所在，絕對不允許外面任何人染指。而父母只要持續(xù)關注、持續(xù)鼓勵，保持孩子的激情和主動性才是重中之重啊。

李：這樣一說，我就明白了，得人心的妙法就是“只關注不指揮”。這樣，就能得到對方整個人。如果指揮對方，成功了是自己的功勞，而失敗了則是對方的責任，這樣的領導方法是不可能得到人心的。

吳：總結得不錯。不過，我們還可以拔高一點，幼兒的“只關注不指揮”，不就是關注人本身嗎？能否說，關注人才能得人心呢？

李：您的意思是說，總裁的說教和展望未來，關注的其實不是人，而是事。

吳：關注事并沒有錯，譬如總裁自己職責范圍的戰(zhàn)略思考，就必須同時關注人和事。錯誤在于，當我們想從他人身上獲取事情的結果時，我們常常把對方物化，只要結果，并不關注人本身，所以就認為指揮是天經(jīng)地義的。

李：我明白了，如果我們想從員工身上得到某種結果，就必須關注這個人。就如我們要幼兒學會語言和直立行走，就必須“只關注不指揮”。

吳：不錯。補充一點，公司想從員工身上得到某種結果，如果任務非常簡單，則很多方法都可以奏效，但如果是創(chuàng)造性的任務，則只能關注人。

李：看來，對于高管，對于業(yè)務骨干，只能通過“只關注不指揮”的領導方法了。這樣說來，管理不就非常簡單了嗎？“只關注不指揮”就可以了啊。

吳：李總現(xiàn)在明白為何許多公司高管流失嚴重的根本原因了吧。

李：我明白了，根本原因就是總裁指揮的緣故。

吳：對，這就是我的核心觀點，總裁的原罪就是指揮！當年李東生請教杰克·韋爾奇的一個重要問題就是“怎么讓高管團隊持續(xù)地保持創(chuàng)業(yè)激情”，您現(xiàn)在知道答案了吧？

李：就是“只關注不指揮”！

吳：我前面說的是父母對孩子的關注，并沒有說明父母之間的關系，在對孩子“只關注不指揮”的過程中，父母之間又是何種關系呢？要知道，父母除了關注孩子之外，還有許多工作要處理。高管就如父母，高管之間的關系就如父母的關系，所以，李東生的問題其實包含了兩個問題，一個是高管和中層的關系，二是高管之間的關系。也就是說，組織是一個龐大的體系，“只關注不指揮”是一個系統(tǒng)，而非一個簡單的技巧。

李：這確實是一個系統(tǒng)的問題。

吳：還有一個大問題是關于組織模式的。其實家庭也是一個既有投入又有產出的組織，家庭本身就是一種組織模式。組織模式千差萬別，所以家庭也就千姿百態(tài)。公司也一樣，公司的存在也依賴于一種組織模式。

李：那“只關注不指揮”和組織模式之間的關系是怎樣的呢？

吳：問得好。這就是搭建“只關注不指揮”系統(tǒng)的精妙所在�？偛玫暮诵墓ぷ魇谦@取各種戰(zhàn)略資源并制定戰(zhàn)略方向。那么，“只關注不指揮”的任務誰來承擔？

李：就是說，對于公司最高層，企業(yè)管理中有兩個關鍵問題，一個是持續(xù)“只關注不指揮”，一個是戰(zhàn)略資源獲取和戰(zhàn)略制定。

吳：這就是關鍵所在。如果兩者機械性分工，譬如一個主內一個主外，則非常容易滋生“土皇帝”。兩者之間怎樣才能達到和諧呢？這兩者是上下級關系嗎？如果不是，又應該是什么關系呢？

李：我真是迫不及待想要知道這些問題的答案��！

吳：不急，我們一點一點來聊。您有沒有注意到一個奇特的現(xiàn)象，許多卓越的組織，總是有兩個權威？

李：哦？

吳：譬如華為的任正非和孫亞芳，格力的董明珠和朱江洪，海爾的張瑞敏和楊綿綿，微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默，等等。這說明了什么呢？

李：您這么一說，我真是好奇，這兩個權威在組織里到底如何處理關系呢？看來，先生給我展開的管理世界，與傳統(tǒng)的管理世界根本就不是一回事�。�

管理只有一個問題

吳：我們再聊聊公司里高管說教方面的百態(tài)吧。在管理實踐中，我發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，就是管理者在會議上常常高談闊論，把會議變成了培訓課。

李：這難道也有錯嗎？現(xiàn)在到處都在談論培訓的重要性啊。

吳：是啊，還記得《第五項修煉》吧，簡直把學習型組織吹到天上去了。不過，直到現(xiàn)在，我們又有幾家公司明白到底什么才叫學習型組織呢？

李：是啊，幾乎每年都會有新潮的管理理論出來，就像這些年層出不窮的養(yǎng)生理念一樣。

吳：所以“跟風”并不是好的做法。我們回到管理的話題，我先問您一個問題，我們招聘一個人進來，事先就假定這個人完全符合崗位的要求，對不對？

李：對，招聘的時候就是這樣假定的，也是按照這個假定給予相關待遇的。

吳：既然這樣，這個人在崗位上的表現(xiàn)只取決于一件事，那就是這個人的投入程度。只要他投入了，就應該表現(xiàn)合格，是嗎？

李：原理上應該是這樣的。

吳：按照邏輯，如果這個人非常努力，但還是表現(xiàn)不合格，那只能說公司招錯了人，這個人本身并沒有錯。

李：是的。

吳：現(xiàn)在我們能否得出一個結論，管理其實只有一個目標，那就是保證隊伍的高效運轉。道理很簡單，只有在員工努力了的前提下，我們才能判斷這個人是否符合這個崗位的要求；如果員工不努力，我們根本無法判斷是這個人的能力問題還是我們招錯了人。

李：所以，我們在判斷一個員工時，只需要關注一個問題，這個人是否投入。中國有一句古話叫做“天道酬勤”，或者說是“人自助，天助之”，就是這個道理。

吳：道理確實很簡單，不過在實踐中卻完全是另外一番景象。譬如，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)管理者在檢查下屬工作時，總是會來這么一句“怎么會犯這樣的錯誤呢”，接下來就開始說教，告訴下屬該如何如何做。

李：確實是這么回事。

吳：我自己就聽說過一個故事。一位朋友說，一次總部的副總裁來華南駐點，這位朋友上臺述職，上臺講PPT還沒到一分鐘，副總裁就開口講話了。

李：這位副總裁說了些什么？

吳：副總裁說：“您進公司時，難道沒有經(jīng)過關于如何述職的培訓嗎？”這位朋友就照實說沒有。這個時候，副總裁就站起來開始講該如何述職，一講就是一二十分鐘。

李：哈哈，述職變味了。

吳：就這樣，這位朋友沒講幾句，就被副總裁打斷。接下來的一二十分鐘，就是副總裁的高談闊論了。如此，述職報告就變成了副總裁個人的培訓會。

李：其實，我一直以來也是這樣的啊！

吳：整個述職會下來，基本是副總裁在“好為人師”，本來半天就應該開完的會，開到晚上11點都還沒完！其實，這樣做誰最累呢？

李：當然是副總裁��！

吳：我這里只是針對副總裁而言，其實在傳統(tǒng)組織里，絕大部分總裁又何嘗不是如此？

李：我現(xiàn)在明白自己這些年為什么這樣累了！那么正確的做法是怎樣的呢？

吳：管理者其實不需要告訴員工如何如何做，更不需要在正式的會議上當“講師”。管理只有一個問題，那就是問員工“你在哪里”，絕不是責問員工“你連這樣的事情都不會做嗎？來，我來教你怎么做”。

李：不過，現(xiàn)實中好像很難這樣實踐啊。

吳：為什么難做到呢？一個重要原因，就是公司的問題員工太多了。我見過不少公司，不符合崗位要求的員工比例竟然高達100%！

李：先生講得太對啦！正是有的員工對工作投入程度低，不能勝任他們的工作，才搞得我不得不好為人師啊。

吳：其實，許多總裁開始時還有耐心教，后來就演變成罵人了！那種行為，還是好為人師嗎？要我說，那種管理，已經(jīng)演變成歇斯底里了！

李：先生說得太對了！

吳：不過，我要告訴李總的是，世界上有一些卓越的組織，在那里，總裁或者副總裁在排查大區(qū)總監(jiān)時，從來不會告訴總監(jiān)如何如何做，只是問總監(jiān)一個問題：“你上周到底在哪里？”

李：這是什么意思呢？

吳：就是只關注總監(jiān)的投入程度啊�！吧现茉谀睦铩钡囊馑�，就是問總監(jiān)上周每一天到底干了些什么，上周的時間到底是如何用的。如果問題嚴重，還可以問到總監(jiān)上周每一天的每一個時段在干什么的程度。

李：我明白了，一個人的投入程度，只要看看他干了些什么事情，就能判斷出來了，管理只要管住員工投入的程度就已經(jīng)足夠了。

吳：很對。其實，關于問話的技巧還有一個經(jīng)典故事。在《圣經(jīng)》中，不是記載了亞當和夏娃偷吃禁果的故事嗎？

李：這個很多人都知道啊。

吳：您知道，神在知道亞當、夏娃犯了錯誤之后是怎么處理的嗎？

李：這個還真不知道。

吳：這個在《圣經(jīng)》中有清楚的記載�！疤炱鹆藳鲲L，耶和華神在園里行走。那人和妻子聽見神的聲音，就藏在園里的樹木中，躲避耶和華神的面。耶和華神呼喊那人，對他說：‘你在哪里？’”

李：這個怎么解釋？

吳：難道神不知道他們干了什么嗎？當然知道！大區(qū)總監(jiān)的項目和業(yè)績出了問題，難道總裁和副總裁不知道原因嗎？當然知道！

李：那么，他們怎么都明知故問地問“在哪里”呢？

吳：因為時間才是維度��！只有這種問話，才能清晰地表明高層的意圖。員工的使命只有一個，就是全力投入工作。也只有這種問話，才是最好的“軛”啊！說到這里，李總難道沒有發(fā)現(xiàn)，我說的這種管理方法正好與孩子3歲前父母的教育方法一模一樣嗎？

李：請先生再仔細說說。

吳：3歲前的孩子，只要努力嘗試，就能創(chuàng)造奇跡；公司的員工，只有努力才能檢驗其合格與否。兩者的假設其實是一模一樣的啊。教育員工也好，責罵員工也好，會議上培訓員工也好，“來吧，我來告訴你如何如何做”，這些行為，本質上是什么呢？不就是指揮嗎？

李：我大致明白了。3歲前的孩子，恰恰是因為遠離了指揮的環(huán)境，父母創(chuàng)造了一種讓孩子“積極嘗試”的環(huán)境，所以孩子能創(chuàng)造奇跡；而公司則是因為總裁和副總裁創(chuàng)造了讓員工“高效運轉”的環(huán)境，所以才造就了世界級的卓越組織，是這樣嗎？

吳：這不就是說，管理只有一個問題，那就是如何創(chuàng)建一個高效運轉的機制嗎？其他的都是浮云啊！

李：真是大受啟發(fā)！難怪許多卓越的組織，在總裁們談到企業(yè)文化時，都特別強調一個共同的東西，如微軟和通用電氣的“激情”、水果撈的“積極性”、Polycom的“專心”，等等。這和幼兒的努力嘗試完全是一個意思啊。

吳：說得不錯。問題的核心是，如何創(chuàng)造一個員工高效運轉的機制呢？如果幼兒的積極嘗試需要父母兩個人的關注，那么，員工的高效運轉也需要兩個人的持續(xù)關注。

李：員工的高效運轉也需要兩個人的關注？難道是類似父母的管理結構嗎？

吳：您快接近答案了！