第一章開店要賺錢，產(chǎn)品是關(guān)鍵 開店要注重“產(chǎn)品為王” 對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，越來越多的人高呼“渠道為 王”，在“渠道為王”理念的指引下，越來越多的企 業(yè)毅然決然地把自己大部分的精力與才智放到了渠道 上，而忽視了自己的產(chǎn)品或服務(wù)這個最根本的東西。
　　而很多店鋪也在這種理念的指引下，開始大肆尋找所 謂的渠道，而忽視了和產(chǎn)品本身相關(guān)的東西。而事實 是，這樣做是本末倒置的，對于店鋪來說更應(yīng)該注意 的是產(chǎn)品(包括有形的實物或無形的服務(wù))本身，這樣 才能讓店鋪更受顧客的歡迎。
　　在如今的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，我們絲毫不否認(rèn)一 個事實，那就是，產(chǎn)品非常好，卻并不能保證其市場 就一定做得好。不過，這里需要注意的是，差的產(chǎn)品 一定不會為店鋪帶來成功，雖然一些差的產(chǎn)品在一定 階段賺了一些錢，但是長久這樣下去對店鋪的發(fā)展不 利。
　　既然“產(chǎn)品為王”那么重要，為什么還有那么多 的店鋪把核心放在搶奪渠道資源上呢?因為在很多店 主看來，“得渠道者得天下”，一個方面是因為中國 流通體系不夠發(fā)達(dá)和終端成本昂貴，使得店鋪很難直 接面對終端用戶，必須借助渠道的力量來完成最后的 產(chǎn)品交付。在這種原因的驅(qū)使下，很多店主開始在渠 道上疲于奔命。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，信息 不對稱逐漸消除，以及電子商務(wù)逐漸滲透進(jìn)居民消費 的方方面面，使得店鋪得以直接面對最終消費者，渠 道變得異常扁平。而在這種條件下，店鋪需要回到產(chǎn) 品本身上來，以此來迎合和吸引消費者。
　　注重“產(chǎn)品為王”是由互聯(lián)網(wǎng)時代的特點決定的 ，特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)到來之后，這種“產(chǎn)品為王” 的理念體現(xiàn)得更為明顯。關(guān)于這一點，騰訊CEO馬化 騰給出了精彩的描述：“我覺得這樣的一個模式其實 是一種新的形態(tài)，但是我們也要看到對產(chǎn)品的要求和 質(zhì)量越來越高，因為用戶安裝了這個APP，很有可能 用5秒到10秒鐘才弄懂，覺得不好用就拋棄了。但是 一分鐘之內(nèi)覺得好用，對他的生活和工作等方面覺得 很有價值，他會轉(zhuǎn)而告訴身邊的朋友，甚至通過移動 終端把它發(fā)布出去，瞬間可能在APP Store的排名上 升，繼而引發(fā)更多的下載�！瘪R化騰的話告訴現(xiàn)代的 店主，在這個時代更應(yīng)該注重的是產(chǎn)品本身，而不是 所謂的渠道。
　　所以，對于店主來說，要想把店鋪做強(qiáng)做大，就 要注重產(chǎn)品本身，也就是說要從產(chǎn)品實物與服務(wù)上下 功夫。
　　首先是產(chǎn)品實物本身，也就是所謂的產(chǎn)品質(zhì)量。
　　實質(zhì)上消費者去店鋪消費，消費的主要目的是買到高 質(zhì)量的產(chǎn)品，所以產(chǎn)品質(zhì)量的高低將直接決定消費者 的喜歡程度。而店主要做的就是想法提高自己產(chǎn)品的 質(zhì)量，讓產(chǎn)品自身來說話，以達(dá)到吸引越來越多消費 者的目的。
　　其次要在服務(wù)上下功夫。除了產(chǎn)品質(zhì)量本身外， 服務(wù)對于店鋪的發(fā)展也是非常重要的。消費者進(jìn)店鋪 除了購買產(chǎn)品外，還是在購買一種服務(wù)，良好的服務(wù) 會讓消費者身心愉悅，這種讓消費者身心愉悅的服務(wù) 會促進(jìn)成交，增加消費者黏度與忠誠度，這對店鋪的 發(fā)展無疑是非常重要的。
　　所以，互聯(lián)網(wǎng)時代店鋪更應(yīng)該注意的是產(chǎn)品本身 ，這也是店主做強(qiáng)做大自己店鋪的重要手段，不要說 店鋪“產(chǎn)品為王”的時代已經(jīng)過去，這種理念在任何 時代都不會過時，當(dāng)?shù)曛髯⒅刈陨懋a(chǎn)品的打造時，店 鋪也就有了正確的發(fā)展方向。
　　【經(jīng)典案例解讀】 新百倫：始終堅持以產(chǎn)品為王 新百倫(New Balance)，這家企業(yè)是1906年在威 廉·J·萊利在美國馬拉松之城波士頓成立的，現(xiàn)已 成為眾多成功企業(yè)家和政治領(lǐng)袖愛用的品牌，在美國 及許多國家被譽(yù)為“總統(tǒng)慢跑鞋”“慢跑鞋之王”。
　　雖然新百倫在美國備受政商名流追捧，但是在進(jìn)入中 國市場時遭遇了滑鐵盧。20世紀(jì)90年代“總統(tǒng)鞋”在 中國變成了街頭鞋，隨后業(yè)績一落千丈。即使2003年 以新百倫新名字重回中國市場，并正式成立中國分公 司，新百倫依舊在市場邊緣徘徊，非但難以與耐克、 阿迪達(dá)斯等世界知名運(yùn)動品牌相比肩，甚至也很難趕 得上李寧、安踏等國產(chǎn)運(yùn)動品牌。
　　為了改變自身在中國的境況，新百倫做出了很大 改變，隨后在中國刮起了一陣銷售狂潮。新百倫在中 國的成長，得益于店鋪全面洗牌，而更重要的是在商 品策略上做出了巨大調(diào)整，而最重要的一個體現(xiàn)是在 洗牌的過程中做到了“產(chǎn)品為王”，甚至可以說新百 倫在“產(chǎn)品為王”上做到了極致。

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