我從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策劃工作12年，服務(wù)過(guò)大大小小的企業(yè)上百家。在這12年里面，無(wú)論行業(yè)內(nèi)說(shuō)我們擅長(zhǎng)的是招商，是品牌，是營(yíng)銷(xiāo)，還是策劃，其實(shí)我們干的最重要的一件事情就是一個(gè)賣(mài)字！把產(chǎn)品和服務(wù)賣(mài)得更多，賣(mài)得更貴，賣(mài)得更久，這三個(gè)維度的事情一直是我們的工作。當(dāng)然在這12年里面，我們接觸到各種各樣的企業(yè)，有傳統(tǒng)制造業(yè)、快消品行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，甚至還有地產(chǎn)業(yè)。他們來(lái)找我，都是帶著問(wèn)題來(lái)的，都想從我這里得到一個(gè)完美的解決方案，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。對(duì)我們來(lái)講，我們的目標(biāo)就是幫助他們從不完美變得更加完美，從而成就他們的大夢(mèng)想。

在解決企業(yè)問(wèn)題時(shí)，我做的第一個(gè)動(dòng)作是為企業(yè)體檢，企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀跟存在的問(wèn)題其實(shí)跟它的老板有相當(dāng)密切的關(guān)系。這些老板被我分成了兩種類型，第一種類型是技術(shù)型的，這些人的優(yōu)勢(shì)就在于能把產(chǎn)品做得很好，但是經(jīng)常會(huì)陷入營(yíng)銷(xiāo)困局。在這些老板眼中，把生產(chǎn)出來(lái)的半成品或者配件賣(mài)給到別人就是一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈了，其實(shí)這種想法是非常狹隘的。我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，OEM加工對(duì)整個(gè)中國(guó)制造業(yè)的傷害是巨大的，限制了企業(yè)老板的思維，讓我們中小企業(yè)的老板不再會(huì)去思考銷(xiāo)售的問(wèn)題、品牌的問(wèn)題。那么這帶來(lái)的嚴(yán)重后果是企業(yè)漸漸受制于人，接到的訂單條件變得越來(lái)越苛刻，價(jià)格被壓得很低，甚至沒(méi)有利潤(rùn)了，然而企業(yè)一點(diǎn)辦法都沒(méi)有。這個(gè)時(shí)候企業(yè)老板才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)商業(yè)世界不是這樣的，原來(lái)他的企業(yè)是不完美的。

這種企業(yè)需要解決營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的問(wèn)題，這也是我說(shuō)的第一種把不完美變成完美，他們的創(chuàng)新該怎么開(kāi)展呢？在本書(shū)里，我提到的延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新就是給這種企業(yè)的兩種營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的解決方案。

第二種類型的企業(yè)老板是銷(xiāo)售型的，那他為什么不完美呢？因?yàn)檫@些人往往都有一個(gè)最致命的問(wèn)題，就是自己干可以，教別人不行。創(chuàng)業(yè)初期，他會(huì)迅速地賺到第一桶金，但是很快他會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，招來(lái)的人都不如他，慢慢地所有事情他都親力親為，他在前面拉著這些人，很辛苦。老板自己也覺(jué)得不完美，因?yàn)槠髽I(yè)到了一定階段的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)就他自己一個(gè)人在干，5年、10年后還是這個(gè)樣子，銷(xiāo)售額提不上去，企業(yè)沒(méi)有收益增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)倒退。他不知道怎么去裂變跟復(fù)制，這是他的不完美。

對(duì)于這種企業(yè)，我們會(huì)幫他創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，然后打造標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)去簡(jiǎn)單復(fù)制，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我們可以集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)攻堅(jiān)！在書(shū)中，我用《孫子兵法》中的求之于勢(shì)，不責(zé)于人的思想，進(jìn)行詳細(xì)闡述。

其實(shí)在12年前創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們的定位就是去解決一些當(dāng)時(shí)的策劃公司、咨詢公司、設(shè)計(jì)公司等解決不了的問(wèn)題。其實(shí)不管是設(shè)計(jì)、包裝還是策劃，傳統(tǒng)策劃公司干的事情，大都是把這個(gè)產(chǎn)品的前80%的問(wèn)題解決掉，讓它變成看起來(lái)很厲害的樣子，但是沒(méi)有人解決最后20%的問(wèn)題，也就是臨門(mén)一腳讓用戶馬上購(gòu)買(mǎi)的問(wèn)題。

這個(gè)臨門(mén)一腳，其實(shí)最終就是對(duì)人性的把控。我經(jīng)常說(shuō)成交決策包括兩部分，一部分叫理性，一部分叫感性。如果企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)解決不了用戶理性的需求，就是用戶完全沒(méi)有這個(gè)需求，那這個(gè)決策模型就不成立了。就像把梳子賣(mài)給和尚一樣，我并不懷疑能把梳子賣(mài)給和尚，但是要想大規(guī)模地、持續(xù)地把梳子賣(mài)給和尚，這不是一件容易的事情。因此理性這一面，我們首先干的事情，是要對(duì)一個(gè)行業(yè)做調(diào)研，對(duì)一個(gè)產(chǎn)品做深入的了解，對(duì)用戶去做分析。成交就是在用戶的需求和企業(yè)的產(chǎn)品之間架起一座堅(jiān)固的雙向互通的橋梁，橋梁的一邊是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)賣(mài)給用戶的通道，另一邊是用戶把建議和需求反饋給企業(yè)的通道。

然而在成交決策過(guò)程中，只有很少一部分人是被理性打動(dòng)的，你需要給他的第一個(gè)理由，是這個(gè)產(chǎn)品確實(shí)對(duì)他有用，這是需要理性的。但是為什么我要買(mǎi)？為什么今天我就要馬上買(mǎi)？為什么今天我一定就要馬上向你買(mǎi)？這件事情一定是有共性的，這個(gè)時(shí)候就需要感性的一面來(lái)主導(dǎo)了。舉個(gè)例子，我在招商會(huì)現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)講時(shí)，很多時(shí)候并不是我一個(gè)人影響了所有人，而是我先用企業(yè)的優(yōu)秀基因感染了自己，然后自己影響了會(huì)場(chǎng)上的10%~30%的積極分子，然后我跟這些積極分子一起，又影響了50%的人，最后那部分人是典型的羊群效應(yīng)，他們甚至都沒(méi)來(lái)得及思考就會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)。這其實(shí)就是一個(gè)博弈的過(guò)程，要不然是你影響他，要不然是他影響你。如果你堅(jiān)定自己是對(duì)的，你堅(jiān)定自己的信念是對(duì)的，你的思想是對(duì)的，你是發(fā)自內(nèi)心地在幫他，你就應(yīng)該堅(jiān)定地去做這件事情。

我經(jīng)常講，我們今天的用戶是有共性的，不管是什么年齡段的用戶，也不管是什么身份的用戶，在這些社會(huì)標(biāo)簽的背后，都是智人。我們智人這個(gè)物種通過(guò)進(jìn)化走到今天，是有很多基因里面的共性的，比如：面對(duì)未知時(shí)的恐懼、面對(duì)資源時(shí)的貪婪、面對(duì)得到時(shí)的快樂(lè)和面對(duì)失去時(shí)的痛苦。這些共性曾經(jīng)幫助我們從非洲草原走到今天的文明世界，同時(shí)這些共性也會(huì)影響著我們的日常行為，我們通過(guò)掌控這些共性，去影響他們的決策。所以我經(jīng)常說(shuō)：要想實(shí)現(xiàn)瘋賣(mài)，必須要學(xué)會(huì)洞察人心，洞察人性。

在本書(shū)里我花了很大的篇幅去講兩個(gè)環(huán)節(jié)：第一個(gè)環(huán)節(jié)是怎么把產(chǎn)品，通過(guò)線上、線下賣(mài)給C端的用戶，這是一個(gè)講方法的篇章。第二個(gè)環(huán)節(jié)重點(diǎn)講的是怎么樣復(fù)制給更多的人，去做你第一個(gè)環(huán)節(jié)做的事，這是講人性的篇章。

曾經(jīng)有朋友問(wèn)我：你們能解決這么多企業(yè)的問(wèn)題，幫助他們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的瘋賣(mài)，是不是有什么獨(dú)特的秘籍呢？

其實(shí)，這個(gè)世界從來(lái)沒(méi)有什么秘籍，12年來(lái)，我們的確研究過(guò)很多的思想原型，當(dāng)然更包括西方的各種營(yíng)銷(xiāo)和管理之道，像美國(guó)通用電氣前CEO杰克·韋爾奇推行的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助的自來(lái)水哲學(xué)，美國(guó)定位之父杰克·特勞特的特勞特定位，這些思想原型都在很大程度上幫助了我們?cè)诿鎸?duì)企業(yè)問(wèn)題的時(shí)候，進(jìn)行更深層次的思考。

當(dāng)然，在品牌和營(yíng)銷(xiāo)的工具應(yīng)用上，我們也不會(huì)拘泥于哪一個(gè)門(mén)派，如果你要解決的是線上銷(xiāo)售的問(wèn)題，肯定我們會(huì)推薦使用阿里巴巴、京東等這樣的平臺(tái)；如果你要解決對(duì)個(gè)人用戶的宣傳推廣問(wèn)題，我們肯定推薦使用騰訊、今日頭條，甚至抖音等這樣的推廣平臺(tái)；如果你的企業(yè)需要找的是企業(yè)客戶，那么我們可能推薦的就是百度和360。當(dāng)然，細(xì)分下去更是，什么樣的需求運(yùn)用公眾號(hào)就能解決，什么樣的需求要做個(gè)小程序，什么時(shí)候用搜索引擎營(yíng)銷(xiāo)，什么時(shí)候用信息流和新媒體，我們也都是完全根據(jù)解決問(wèn)題的效果來(lái)選擇推薦。所以，在我們眼里，沒(méi)有最好的，只有最適合的。

在品牌傳播上，雖然我們支持一句話把自己說(shuō)清楚的品牌定位語(yǔ)和一句話打動(dòng)用戶的品牌廣告語(yǔ)，但在傳播的方式上，我們既會(huì)推薦使用傳統(tǒng)媒體，也會(huì)推薦使用新媒體，如果有必要，像《南方都市報(bào)》這樣的紙媒和央視這樣的國(guó)家官方媒體我們也會(huì)推薦使用。

在我們眼里，沒(méi)有完全的好壞、對(duì)錯(cuò)，只有在當(dāng)下最適合的選擇。所以我們說(shuō)，我們是營(yíng)銷(xiāo)策劃領(lǐng)域的實(shí)用主義者。

從0到1是一件很難的事，在走向成功的路上很難，在面對(duì)評(píng)判的時(shí)候很難，在歷史長(zhǎng)河里通過(guò)時(shí)間的檢驗(yàn)很難。但是從1到3，甚至從1到N卻相對(duì)容易，一間齊黑披薩火了可以復(fù)制好多個(gè)分店，一個(gè)摩拜火了迅速涌現(xiàn)出優(yōu)拜、ofo、小鳴、哈啰等共享單車(chē)品牌，一種運(yùn)作模式出現(xiàn)了可以應(yīng)用在各行各業(yè)。在現(xiàn)今社會(huì)，不是比誰(shuí)創(chuàng)造得快，而是比誰(shuí)學(xué)得快。那么為什么都是復(fù)制，有些企業(yè)留下來(lái)了，有些被淘汰了，那就是不光要學(xué)，還要有創(chuàng)新，結(jié)合實(shí)際學(xué)以致用。所以說(shuō)優(yōu)秀靠模仿，卓越靠借鑒！

這也是《瘋賣(mài)》的原則，我們不創(chuàng)造理論，我們借鑒；我們不紙上談兵，我們舉例；但我們絕不人云亦云，我們總結(jié)提煉再加上自己的心得。我們堅(jiān)信，也許你正在面對(duì)的問(wèn)題正好是別人剛剛成功解決過(guò)的，而你成功解決過(guò)的問(wèn)題又恰好是正在困擾別人的問(wèn)題。如果你曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)我的演講或者將來(lái)有機(jī)會(huì)面對(duì)面聽(tīng)到我的演講，你就會(huì)明白，我是在用生命的熱情幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)瘋賣(mài)的夢(mèng)想！